La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015 - (Page 17)

page prime, pas de posture « patrimoniale », nul n'est propriétaire d'un problème à résoudre ou de compétences, on ne gagne qu'ensemble. La seconde est le partage continu d'informations et d'évaluations organisé par le rythme des Codir et des Comex. Quelle différence entre l'EtatMajor, le Codir et le Comex ? L'Etat-Major c'est l'ensemble de la « direction générale ». Le Comex c'est le Major Général avec les Chefs de Pôle, il pilote la « roue de la fortune ». Le Codir avec le Major général et le DRH autour du Chef d'Etat-Major supervise l'ensemble de la Marine. Le Codir définit les axes stratégiques, le Comex mobilise les ressources de l'EtatMajor en task forces et oriente leurs travaux. L'Etat-Major instruit les questions et prépare les décisions soumises au Chef d'Etat-Major. Comment devient-on DRH ? Estce que le fait que vous ayez été patron des commandos marine est un critère ? Non pas du tout. J'ai été désigné par le Chef d'Etat-Major de la Marine. D'abord probablement parce que nous avons essuyé ensemble quelques beaux coups de torchon ; la tempête, ça fonde une confiance. Par ailleurs j'ai eu la chance d'avoir dans la marine des expériences professionnelles très variées : j'ai été sous-marinier, j'ai commandé des bâtiments de surface, j'ai œuvré dans la communication - une excellente école. La relation de confiance avec le patron, la variété des expériences, ce sont à mon avis les raisons de son choix malgré mon expérience RH réduite. Mais mes équipes sont très affutées. Quelle est la place des RH dans la Marine ? Le Chef d'Etat-Major a coutume d'interpréter les initiales RH comme celles de Richesse Humaine de la Marine. Sans équipages combatifs et compétents, pas de marine, pas d'excellence opérationnelle. Dans ce métier qui exige des sacrifices, la force morale des marins est essentielle. Enfin l'acquisition des compétences spécifiques est une œuvre de longue haleine : le parcours qualifiant d'un commandant de sous-marin nucléaire lanceur d'engins s'étale sur 21 ans. Pour l'entreprise, l'objectif c'est le résultat. Pour vous c'est quoi ? Notre objectif global est de remplir les missions qui nous ont été assignées par le politique et qui sont précisées dans un contrat opérationnel. Comment anticipez-vous pour gérer l'imprévisible ? Il y a plusieurs espèces d'imprévisibilités. D'abord celle de la guerre que Clausewitz appelait le brouillard de la guerre. La réduction de l'imprévisibilité passe par le renseignement. Elle passe également par la méthode de planification des opérations enseignée à l'école de guerre. Dans la phase tactique de l'action militaire l'étude des What if ? est systématique. Ensuite il y a l'imprévisibilité stratégique dans ses dimensions politiques, économiques, technologiques, environnementales. Pour les nouveaux navires de la marine dont les temps de conception et de réalisation se comptent en demi-douzaine d'années et les durées de service en décennies, la question est celle de l'adéquation des choix d'aujourd'hui avec les menaces de demain. L'adaptabilité est alors un facteur clé, celle des navires comme celle des équipages. Le principe de précaution doit être vital pour vous. Limite-t-il la créativité des initiatives ? La particularité du militaire c'est qu'on le déploie là où il y a danger. On a un rapport au risque qui est différent, qui est intrinsèque à notre métier. La difficulté est de séparer le moment où le risque est acceptable du moment où il ne l'est plus. Entre les deux il y a une zone délicate à gérer qui est celle de l'entraînement. Dans les ordres donnés, la notion de risque est admise. Qu'est-ce qui distingue la gestion du personnel militaire par rapport à une entreprise ? Le principe est celui de flux et pas de stock. Je dois conserver une moyenne d'âge autour de 29/30 ans. Chaque année je recrute 3000 jeunes et je fais sortir entre 3000 et 3500 marins plus âgés. La deuxième différence c'est que je ne fais pas de recrutements externes. Un futur commandant de porte-avions est parmi les jeunes élèves de l'école navale que j'ai embauchés à 18 ans sur concours des grandes écoles et auquel j'aurai donné, pendant plus de 20 ans, les compétences de navigation, de commandement, de management, d'opérations navales et aériennes, de sûreté nucléaire. Comment faites-vous pour fidéliser vos marins ? Le sens de la mission, la perspective, la lisibilité de la carrière, la gestion individualisée et in fine, des primes permettent de fidéliser. Nous avons une identité et des valeurs extrêmement fortes. Les gens savent quel est le sens de leur métier. La formation continue jalonne le déroulement de carrière des marins. C'est un repère qui réduit les incertitudes, donc favorise la fidélisation. C'est aussi un moteur de promotion interne puissant, démultiplié par un système de VAE très développé. Chaque année 2000 marins obtiennent des diplômes reconnus par le RNCP équivalent à des bac pro, des BTS, des licences pro ou des masters. Enfin, nous attachons une grande importance à une gestion RH de grande proximité avec chacun des 40 000 marins. Un parcours professionnel générateur de compétences, un discours franc et régulier sur les perspectives de carrière, le traitement de l'indispensable mobilité géographique mais aussi la conciliation entre vie privée et vie professionnelle, sont les déterminants de ce dialogue de gestion. Quel système d'évaluation utilisez-vous ? Nous avons un système de notation annuelle qui aboutit à un classement des marins dans chaque grade. Ce travail est lourd, il est collégial, mais il est nécessaire car il garantit l'équité des décisions d'avancement, de sélection pour des responsabilités supérieures, d'accès aux étages supérieurs de la formation continue, ou de primes. Pour les officiers il est complété par des regards extérieurs afin de challenger la notation interne. De partenaires tels qu'Eurogroup, des psychologues du travail de la marine nous permettent de consolider nos jugements. La détection des hauts potentiels, la sélection des commandants d'unités de combat s'appuient sur ces outils. Nous souhaitons désormais développer le coaching pour tirer le meilleur parti de cette évaluation très détaillée. LA REVUE RH&M N°56 | JANVIER 2015 | P.17

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015

Couverture
FORCES & IDÉES - D.Gordon-Krief - L’infLuence par Le droit : un atout majeur pour la France
ACTUALITÉ - G.Sarkozy - Osons La santé de demain !
LU POUR VOUS - Jean-Michel Garrigues
SOMMAIRE
TENDANCES RH
LE GRAND ENTRETIEN - Philippe Wahl, Président du groupe LA POSTE : Un Président pour réinventer La Poste
CES DRH QUI RÉINVENTENT L’ENTREPRISE - B.Rain, DGA RH & RSE du Groupe Pernod-Ricard
LES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE - C.Prazuck, DRH Marine Nationale
TÉMOIGNAGE - F. Goux-Baudiment, Le commencement aux Etats-Unis
QUESTION À… K. El karoui, La digitaLisation
ÉTUDE - P-Marie. Argouarc’h, Bonheur et performance en entreprise : sont-ils incompatibles ?
TENDANCES MANAGEMENT
NOUVEAUX MODES DE GOUVERNANCE - C. Tavares, Président du Groupe PSA & Lauréat Trophées Codir 2014
TÉMOIGNAGE - J-Paul. Bailly - Gouvernance, Ressources humaines & performance
TÉMOIGNAGE - X. Collot - L’actionnariat salarié, levier d’efficacité
ÉTUDE - N. Mariotte & P. BenoÎt - Le management à l’épreuve de la bascule numérique
ÉTUDE - F. De Saint-Pierre - Féminisation des instances dirigeantes : quoi de neuf ?
RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX - A. Maho - Sodexo, employeur responsable
RH À L’INTERNATIONAL
E. Jahan - Dialogue social européen, le retour ?
C. Engels - Belgique : réforme en profondeur de la motivation du licenciement
L. Deluzet - De la GRH aux politiques de capital humain
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
Y’A-T-IL ENCORE DE LA PLACE POUR LA PENSÉE STRATÉGIQUE EN ENTREPRISE ? C. Dartiguepeyrou
L’ÉTAT DES RECHERCHE SUR LE BIEN-ÊTRE ORGANISATIONNEL - J.-M. Peretti
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. Mancret
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. Bordeau
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP - E.-J. Garcia, Le défi de la vision dans un monde hypercomplexe
DU DUGITAL - D. turcq, Le digitaL, savoir quel tiroir tirer !
DE LA COMPLIANCE - B. Cordier-Palase, Le secret de la réussite de la compliance ? Aligner les comportements
DE LA RSE - P. Bello, Diversité : entre nécessité et conformité
DE L’INNOVATION - S. Brémond-Mookherjee, La contribution du DRH à « l’expérience client », nouvel enjeu du «parcours salarié »
DU FUTUR - F. Goux-Baudiment, Les travailleurs de demain… maîtres ou esclaves ?
AGENDA RH&M
FOCUS - Le cahier RH des Managers
LIBRIS CLUB RH&M
LIBRIS CLUB
L’ÉTAT DE CONNIVENCE - J-Marc. Daniel
REPORTAGE
REPORTAGE DES CODIRS
REPORTAGE DES TROPHÉES DU MIEUX VIVRE EN ENTREPRISE
REPORTAGE DES TROPHÉES C&B
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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