La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015 - (Page 29)

société civile française fait preuve d'un dynamisme entrepreneurial enthousiaste qui produit quotidiennement de jeunes champions de l'économie digitale : ainsi la France domine largement l'Allemagne, au classement des 500 start-up ayant connu les plus fortes croissances. Ce n'est pas la société française qui est bloquée, ce sont d'abord ses grandes organisations. Hope in French Management : les voies d'une réinvention indispensable... Passer d'une culture crispée de la rente à une culture positive du mouvement Tel est l'objectif majeur. Il nécessite de réinventer des cultures managériales propices à l'engagement des salariés et au développement de nos environnements professionnels dans une société numérique. Plus que dans d'autres pays, les grandes organisations françaises et leurs équipes dirigeantes doivent avoir le courage et la lucidité de voir que « ça ne marche plus »... Nous appelons « open management » l'exigence de ré-interrogation profonde de nos convictions et pratiques et l'indispensable ré-ouverture de la valeur attendue du management en France. Cette exigence de rénovation combine deux nécessités : le ré-engagement des salariés et cadres de nos organisations et l'adaptation de nos fonctionnements à une société en mutation permanente. Croire aux seules vertus des technologies sans rénovation de nos pratiques et valeurs relève du type même de l'illusion « solutionniste ». Décider l'engagement numérique Alors même que toutes les rentes sont attaquées, notre étude montre que seuls 20% des cadres dirigeants français considèrent que ces technologies digitales ont un impact « très positif » sur la performance. Vision « attentiste » qui n'est pas partagée par la grande majorité des cadres dirigeants allemands (56%), britanniques (57%), américains (58%) ou brésiliens (69%). Comment ne pas associer cette faible conviction spécifiquement française à une forme de conviction profonde que les positions installées sont solides, que les rentes acquises donnent le temps. Un véritable changement de conviction doit s'opérer dans nos organisations sur le niveau d'engagement dans la révolution numérique en cours. Qui aurait pu songer, par exemple, qu'une entreprise comme AirBnB aurait développé en moins de cinq ans d'existence une capitalisation boursière supérieure à celle d'un Groupe de plus de 90 000 salariés, comme Hyatt. Casser le monopole du centralisme décisionnaire Le modèle managérial hiérarchique fait des cadres et salariés français les spectateurs passifs d'un processus de réflexion et de décision. Pour sortir de cette impasse où les uns décident et les autres regardent, il faut reconcevoir les grands processus d'orientation de l'entreprise. A l'image d'un des leaders de la biscuiterie en France qui fait le choix gagnant de définir ses plans stratégiques avec les équipes opérationnelles. Revaloriser le courage managérial et le risque d'expérimentation Pour nombre d'organisations, l'enjeu est moins l'innovation par exception, que la capacité à changer, à expérimenter, à muter... Dans un pays où 40% des managers perçoivent le changement comme un risque, le cœur du sujet est la prise de risque managériale : les innovations sont là, partout, de toute nature... mais les entreprises, publiques comme privées, sont rétives et lentes à leur absorption, à leur développement. L'innovation tant vantée par les dirigeants se heurte à la culture rentière de l'organisation qui s'y oppose fondamentalement. Nous avons constaté que plus de 80% des salariés français considèrent que les outils digitaux ont un impact positif tant pour leur entreprise que pour les salariés. Malgré les risques lisibles par tous - sur l'emploi, ...-, il semble que les salariés français y voient d'abord une opportunité de rénovation des fonctionnements, souvent déficients, qu'ils vivent aujourd'hui au quotidien. Cette attente positive du digital aère les structures organisationnelles en permettant l'innovation, en faisant entrer l'avis du client, en stimulant et accélérant les processus de décision interne. Le digital offre une opportunité de rénovation, d'expérimentation au service des enjeux tant business que sociaux de nos organisations. Il est certain que l'inflation réglementaire française ne facilite pas le mouvement mais chacun peut observer dans son cadre professionnel que ce frein n'est pas la cause première de l'aversion managériale au risque. L'alibi de la contrainte réglementaire ne suffit pas à expliquer la difficulté des entreprises à se transformer. Parier sur le management proximité dans le développement du capital humain Le management de proximité est un des leviers majeurs de l'engagement et de l'adaptation de nos organisations. Un peu plus de la moitié des salariés français considère avoir un bon manager de proximité : 80% de ces salariés font confiance à leurs équipes dirigeantes (contre moins de 10% dans le cas contraire). Et 70% perçoivent le changement proposé par leur hiérarchie comme une opportunité (contre 45% dans le second cas). Le management de proximité influe sur le « capital confiance » des salariés. Il influe aussi sur la vision changement. Dans un monde en transformation accélérée, la dynamique positive des entreprises se joue pour beaucoup à ce niveau-là, précisément, de l'organisation. La rénovation de la culture managériale française : une nécessité positive et attendue Nos cultures managériales montrent des limites massives tant en matière d'engagement que d'adaptation à la société numérique. L'étude montre que les implantations françaises d'entreprise étrangères font mieux que nous en matière d'engagement. C'est donc moins «l'état d'esprit » des salariés français qui est en cause que nos systèmes managériaux. La transformation de nos modèles est une évolution nécessaire mais aussi attendue dans les organisations. Et c'est une manière de régénérer nos capacités à répondre aux attentes et à valoriser la diversité croissante de nos systèmes humains, de redonner un rôle d'acteur à tous les collaborateurs. Cette revitalisation indispensable est une excellente nouvelle pour l'ensemble de l'entreprise et notamment les DRH, dont la dynamique du système humain est la préoccupation quotidienne. LA REVUE RH&M N°56 | JANVIER 2015 | P.29

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015

Couverture
FORCES & IDÉES - D.Gordon-Krief - L’infLuence par Le droit : un atout majeur pour la France
ACTUALITÉ - G.Sarkozy - Osons La santé de demain !
LU POUR VOUS - Jean-Michel Garrigues
SOMMAIRE
TENDANCES RH
LE GRAND ENTRETIEN - Philippe Wahl, Président du groupe LA POSTE : Un Président pour réinventer La Poste
CES DRH QUI RÉINVENTENT L’ENTREPRISE - B.Rain, DGA RH & RSE du Groupe Pernod-Ricard
LES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE - C.Prazuck, DRH Marine Nationale
TÉMOIGNAGE - F. Goux-Baudiment, Le commencement aux Etats-Unis
QUESTION À… K. El karoui, La digitaLisation
ÉTUDE - P-Marie. Argouarc’h, Bonheur et performance en entreprise : sont-ils incompatibles ?
TENDANCES MANAGEMENT
NOUVEAUX MODES DE GOUVERNANCE - C. Tavares, Président du Groupe PSA & Lauréat Trophées Codir 2014
TÉMOIGNAGE - J-Paul. Bailly - Gouvernance, Ressources humaines & performance
TÉMOIGNAGE - X. Collot - L’actionnariat salarié, levier d’efficacité
ÉTUDE - N. Mariotte & P. BenoÎt - Le management à l’épreuve de la bascule numérique
ÉTUDE - F. De Saint-Pierre - Féminisation des instances dirigeantes : quoi de neuf ?
RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX - A. Maho - Sodexo, employeur responsable
RH À L’INTERNATIONAL
E. Jahan - Dialogue social européen, le retour ?
C. Engels - Belgique : réforme en profondeur de la motivation du licenciement
L. Deluzet - De la GRH aux politiques de capital humain
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
Y’A-T-IL ENCORE DE LA PLACE POUR LA PENSÉE STRATÉGIQUE EN ENTREPRISE ? C. Dartiguepeyrou
L’ÉTAT DES RECHERCHE SUR LE BIEN-ÊTRE ORGANISATIONNEL - J.-M. Peretti
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. Mancret
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. Bordeau
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP - E.-J. Garcia, Le défi de la vision dans un monde hypercomplexe
DU DUGITAL - D. turcq, Le digitaL, savoir quel tiroir tirer !
DE LA COMPLIANCE - B. Cordier-Palase, Le secret de la réussite de la compliance ? Aligner les comportements
DE LA RSE - P. Bello, Diversité : entre nécessité et conformité
DE L’INNOVATION - S. Brémond-Mookherjee, La contribution du DRH à « l’expérience client », nouvel enjeu du «parcours salarié »
DU FUTUR - F. Goux-Baudiment, Les travailleurs de demain… maîtres ou esclaves ?
AGENDA RH&M
FOCUS - Le cahier RH des Managers
LIBRIS CLUB RH&M
LIBRIS CLUB
L’ÉTAT DE CONNIVENCE - J-Marc. Daniel
REPORTAGE
REPORTAGE DES CODIRS
REPORTAGE DES TROPHÉES DU MIEUX VIVRE EN ENTREPRISE
REPORTAGE DES TROPHÉES C&B
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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