La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015 - (Page 14)

plus de responsabilisation des individus. Ensuite, la digitalisation permet de faire des choses de manière instantanée, ce qui implique des changements profonds dans certains métiers, mais pas nécessairement ceux du groupe Pernod Ricard, hormis le marketing. Cela va très vite mais je ne suis pas sûr que ce soit pour autant une révolution. Pour rester au fait de l'actualité, il faut être ouvert sur le monde. Pour ce faire, la DRH a un rôle d'évangélisation à jouer en organisant des voyages exploratoires par exemple. Au sein de la Direction, l'université interne est le vecteur principal pour irriguer en permanence les managers des nouvelles tendances, bien au-delà des formations techniques. L'arrivée d'un nouveau PDG de 40 ans dans quelques mois et qui croit fortement à la culture geek, va permettre de poursuivre dans cette direction. Comment créer les conditions d'une réinvention réussie ? Il n'y a pas de réinvention, de transformation ou d'évolutions importantes, sans implication du top management. S'il y a un doute à un moment de son implication, c'est sûr que ça ne fonctionnera pas. Donner du sens est aussi quelque chose d'essentiel : expliquer pourquoi ces choix sont faits, que ce soit clair et en lien avec les objectifs de l'entreprise. Ce qui compte ce n'est pas la grande communication mais l'accompagnement du changement, ce que le manager transfère au quotidien. Le mot Communication est assez réducteur : ce qui importe c'est comment on déploie à tous les niveaux de la hiérarchie, l'explication donnée et la gestion du changement au quotidien tout en donnant du sens. Libérer l'initiative fait partie de nos gênes, et disposer d'une vision est P.14 | JANVIER 2015 | LA REVUE RH&M N°56 aussi quelque chose d'important dans ces projets de réinvention. L'innovation Pour qu'il y ait de l'innovation, il faut qu'il y ait du respect pour les idées des autres : le manager ne doit pas castrer les idées de ses équipes. C'est son attitude au quotidien, ainsi que quelques bons processus qui permettent à l'innovation d'éclore. Plus l'entreprise est grosse, plus il y a de hiérarchie, plus il est compliqué de faire émerger cette innovation. Des concours internes ont été organisés avec des financements à la clef pour les projets les plus innovants : au sein de ce « Kangaroo fund », chacun est amené à proposé une idée. Le focus a été remis sur l'innovation il y a quelques années. Le Groupe avait fait beaucoup d'acquisitions (marques, pays) et il y a eu besoin de se stabiliser, avant de s'axer à nouveau sur ce sujet. Des réunions de créativité ont été organisées et se sont inscrites dans le quotidien pour que cela devienne naturel. Il est important de mener des actions différemment pour les faire mieux, tout en les inscrivant dans les cycles de développement de l'entreprise. Enfin le Groupe dispose d'un centre de recherche, qui se décline dans certaines filiales : cela peut toucher aussi bien au produit, au packaging qu'au marketing. Prospective Chez Pernod Ricard, la prospective porte surtout sur la partie Produits, notamment sur les modes de rencontre sociale, le produit étant lié à la convivialité. Il n'y a pas de projets spécifiques de prospective RH : en étant ouvert, chacun peut aujourd'hui recevoir déjà un certain nombre de messages et d'information. Certaines évolutions très rapides impactent directement le Groupe, comme l'évolution exponentielle du marché chinois par exemple : il faut anticiper ces évolutions. C'est assez naturel ici de se demander ce qui va être consommé demain, et comment ca va l'être... Cela fait partie de l'ADN du groupe. Je suis fier de ce que je fais car j'ai l'impression de le faire bien, mais je suis aussi fier d'être DRH car, par rapport à d'autres métiers, il faut aimer les hommes. Devenir PDG d'une entreprise du CAC40 ne fait pas partie de mes ambitions. J'ai été patron de Business Units, ce qui m'a beaucoup plu du fait de l'adrénaline qu'il y a dans le développement, regarder ses ventes et son chiffre d'affaires au quotidien... C'est quelque chose qui est amusant et qu'il y a moins dans les fonctions support. J'y contribue mais je n'ai pas cette responsabilité ultime. Je fais partie des DRH qui viennent de l'opérationnel mais il faut bien distinguer le rôle du DRH dans les très grandes entreprises du rôle de DRH en général (sur les business units par exemple) : il y aura toujours des DRH de métier. Cette tendance de sourcer des candidats venant de l'opérationnel apparaît au niveau des grands groupes, comme un élément de rassurance par rapport à un métier qui a évolué : cela permet de bien faire le lien entre les hommes et le business mais ne peut concerner tous les postes de DRH. Il faut insister aujourd'hui auprès de l'ensemble des DRH pour qu'ils disposent d'une connaissance approfondie et d'une grande proximité avec le monde du business. Le DRH demain sera... le gestionnaire des contradictions ? L'architecte de la culture et du sens de l'entreprise ? « Propos extraits du livre Le DRH, le choc des ruptures, Edgard Added, Carine Dartiguepeyrou, Isabelle Lamothe, Robin Sappe, Les Belles Lettres, 2015. »

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015

Couverture
FORCES & IDÉES - D.Gordon-Krief - L’infLuence par Le droit : un atout majeur pour la France
ACTUALITÉ - G.Sarkozy - Osons La santé de demain !
LU POUR VOUS - Jean-Michel Garrigues
SOMMAIRE
TENDANCES RH
LE GRAND ENTRETIEN - Philippe Wahl, Président du groupe LA POSTE : Un Président pour réinventer La Poste
CES DRH QUI RÉINVENTENT L’ENTREPRISE - B.Rain, DGA RH & RSE du Groupe Pernod-Ricard
LES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE - C.Prazuck, DRH Marine Nationale
TÉMOIGNAGE - F. Goux-Baudiment, Le commencement aux Etats-Unis
QUESTION À… K. El karoui, La digitaLisation
ÉTUDE - P-Marie. Argouarc’h, Bonheur et performance en entreprise : sont-ils incompatibles ?
TENDANCES MANAGEMENT
NOUVEAUX MODES DE GOUVERNANCE - C. Tavares, Président du Groupe PSA & Lauréat Trophées Codir 2014
TÉMOIGNAGE - J-Paul. Bailly - Gouvernance, Ressources humaines & performance
TÉMOIGNAGE - X. Collot - L’actionnariat salarié, levier d’efficacité
ÉTUDE - N. Mariotte & P. BenoÎt - Le management à l’épreuve de la bascule numérique
ÉTUDE - F. De Saint-Pierre - Féminisation des instances dirigeantes : quoi de neuf ?
RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX - A. Maho - Sodexo, employeur responsable
RH À L’INTERNATIONAL
E. Jahan - Dialogue social européen, le retour ?
C. Engels - Belgique : réforme en profondeur de la motivation du licenciement
L. Deluzet - De la GRH aux politiques de capital humain
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
Y’A-T-IL ENCORE DE LA PLACE POUR LA PENSÉE STRATÉGIQUE EN ENTREPRISE ? C. Dartiguepeyrou
L’ÉTAT DES RECHERCHE SUR LE BIEN-ÊTRE ORGANISATIONNEL - J.-M. Peretti
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. Mancret
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. Bordeau
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP - E.-J. Garcia, Le défi de la vision dans un monde hypercomplexe
DU DUGITAL - D. turcq, Le digitaL, savoir quel tiroir tirer !
DE LA COMPLIANCE - B. Cordier-Palase, Le secret de la réussite de la compliance ? Aligner les comportements
DE LA RSE - P. Bello, Diversité : entre nécessité et conformité
DE L’INNOVATION - S. Brémond-Mookherjee, La contribution du DRH à « l’expérience client », nouvel enjeu du «parcours salarié »
DU FUTUR - F. Goux-Baudiment, Les travailleurs de demain… maîtres ou esclaves ?
AGENDA RH&M
FOCUS - Le cahier RH des Managers
LIBRIS CLUB RH&M
LIBRIS CLUB
L’ÉTAT DE CONNIVENCE - J-Marc. Daniel
REPORTAGE
REPORTAGE DES CODIRS
REPORTAGE DES TROPHÉES DU MIEUX VIVRE EN ENTREPRISE
REPORTAGE DES TROPHÉES C&B
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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