La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015 - (Page 23)

cash flow positif à hauteur de 3 milliards sur trois années consécutives, donc avoir une récurrence du cash flow positif qui conduise à une accumulation de 2 milliards sur trois ans. La conséquence est que la dette sera tombée à zéro. Nous sommes tous engagés dans une course qui est d'y arriver à une date antérieure à celle que nous avons annoncée aux marchés. Que pensez-vous prendre comme dispositions pour atteindre vos objectifs ? Nous avons bâti un plan qui s'appelle « Back in the race ». Il ne s'agit pas simplement de rattraper le peloton, mais de doubler quelques-uns pour ne pas être le dernier. Le plan est une déclinaison de trois facteurs: une réduction des frais fixes, la réduction des rabais (net pressing) et la réduction des coûts variables pour produire un saut de productivité. Nous avons mis en place des groupes transversaux qui s'occupent d'améliorer ces facteurs chacun sous la responsabilité d'un membre du Comex. Vous préférez l'appeler Comex, plutôt que Codir. Oui, Comex, parce que dans comité exécutif, il y a exécution, au sens de bien faire, rigoureusement, ce qu'il y a à faire. Le passage à l'acte, l'exécution rigoureuse de ce qui été décidé, c'est ce qui fait gagner ou perdre une équipe. Parlez-nous de votre organisation. Nous avons donc commencé par créer six régions pour couvrir l'ensemble de la planète (Amérique latine, Eurasie, Europe, Afrique Moyen-Orient, Chine-Asie du Sud-Est et Inde Pacifique). À la tête de chacune de ces régions est positionné un Directeur Général des Opérations. Nous avons également un axe métiers traditionnel (supply chain, achats, ingénierie, design etc.) C'est le lieu dans l'entreprise où se trouve le savoir le plus profond et sophistiqué dans un domaine donné. Le troisième axe, ce sont les marques avec Peugeot, Citroën et la marque premium DS. Il y a un Directeur Général par marque, qui s'occupe de piloter le business globalement. Y a-t-il un critère commun à tous vos membres de Comex ? Il y a une dimension comportementale, qui est celle du sportif de haut niveau qui cherche à s'améliorer en permanence. Le deuxième point, c'est que nous sommes évidemment dans une organisation où le travail en transversal est fondamental. Être capable de travailler à plusieurs, dans uns structure matricielle, c'est essentiel. Toute démarche politique est sanctionnée. Un troisième élément c'est qu'un patron doit être capable de partir d'un point A pour se rendre à un point B. Les patrons qui siègent au comité exécutif doivent également s'entourer de gens qui ont une certaine compétence et expertise. Nous sommes donc très attentifs avec Philippe (NB : Philippe Dorge, DRH) à aller chercher le talent là où il se trouve lorsque c'est nécessaire. Comment fonctionne votre Comex ? Il se réunit deux fois par mois. Une première réunion en début de mois, où nous analysons les résultats du mois précédent. Nous pouvons tenir des comités exécutifs en visio avec le patron de l'Amérique latine siégeant en Amérique latine, le patron de la Chine siégeant en Chine, etc. À ce propos, quelles dispositions prenez-vous pour insuffler la dimension humaine dans l'entreprise au niveau du Codir ? Je passe a minima 30 % de mon temps sur le terrain. Je discute beaucoup avec les concessionnaires, je visite les usines, je vais voir les équipes et je suis en permanence en train de les écouter. Plus vous comprenez ce qui se passe sur le champ de bataille, mieux vous êtes armé derrière pour bâtir avec vos équipes des stratégies gagnantes. J'alloue mon temps en fonction de l'idée que je me fais de la valeur ajoutée que je peux apporter à l'entreprise. Sur mon agenda, il y a trois couleurs. Le vert est pour les séances où je suis présent, où j'estime que j'ai de la valeur ajoutée. Le jaune, c'est discutable. Le rouge, c'est que je n'ai pas de valeur ajoutée et c'est plafonné à 5 % de mon temps. Quand le PDG sent cette dimension humaine, c'est une bénédiction pour le DRH ! On ne peut pas manager un groupe comme celuilà si on n'a pas le souci d'être raisonnablement bien aligné avec ces gens. La semaine dernière, j'ai organisé un séminaire avec le Top Cent cadres dirigeants de l'entreprise afin de partager avec eux le plan « Back in the race » dans le détail, de leur montrer la projection à cinq ans et de recueillir leurs propositions d'améliorations, voire leurs inquiétudes. Êtes-vous très attentif à une cohérence entre le Comex et le Conseil d'Administration ? Il est certain que je recherche l'excellence de la relation. Cela se matérialise par un certain nombre de réunions et séminaires ou nous leur expliquons ce que nous faisons. Nous avons donc un devoir de transparence. Comment préparez-vous les successions ? C'est un point très important. La première phase de construction de l'équipe est maintenant achevée, nous l'avons fait en trois ou quatre mois, avec les trois dimensions de l'organisation matricielle que j'ai mentionnées. Je n'anticipe pas énormément de bouleversements. Quand on arrive à un certain niveau de l'entreprise, le tri ne se fait pas forcément sur la compétence, mais plutôt sur l'attitude visà-vis de la conduite du changement. Il est important d'avoir une attitude ouverte, là encore sportive. Quelles sont les valeurs sur lesquelles vous vous appuyez ? La compétition en est une, le travail en équipe aussi, évidemment. Je crois que la valeur la plus importante est le sens des responsabilités. Par exemple, il est quelque chose de très choquant pour certains, c'est lorsque je dis que je me fiche des budgets. En réalité, je ne m'en fiche pas complètement, mais ma position managériale est de leur dire que je me fiche des budgets. Pourquoi ? Parce qu'un budget conservateur fait reculer une entreprise, alors qu'un objectif de performance très ambitieux, qu'éventuellement on rate marginalement, fait avancer l'entreprise. LA REVUE RH&M N°56 | JANVIER 2015 | P.23

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015

Couverture
FORCES & IDÉES - D.Gordon-Krief - L’infLuence par Le droit : un atout majeur pour la France
ACTUALITÉ - G.Sarkozy - Osons La santé de demain !
LU POUR VOUS - Jean-Michel Garrigues
SOMMAIRE
TENDANCES RH
LE GRAND ENTRETIEN - Philippe Wahl, Président du groupe LA POSTE : Un Président pour réinventer La Poste
CES DRH QUI RÉINVENTENT L’ENTREPRISE - B.Rain, DGA RH & RSE du Groupe Pernod-Ricard
LES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE - C.Prazuck, DRH Marine Nationale
TÉMOIGNAGE - F. Goux-Baudiment, Le commencement aux Etats-Unis
QUESTION À… K. El karoui, La digitaLisation
ÉTUDE - P-Marie. Argouarc’h, Bonheur et performance en entreprise : sont-ils incompatibles ?
TENDANCES MANAGEMENT
NOUVEAUX MODES DE GOUVERNANCE - C. Tavares, Président du Groupe PSA & Lauréat Trophées Codir 2014
TÉMOIGNAGE - J-Paul. Bailly - Gouvernance, Ressources humaines & performance
TÉMOIGNAGE - X. Collot - L’actionnariat salarié, levier d’efficacité
ÉTUDE - N. Mariotte & P. BenoÎt - Le management à l’épreuve de la bascule numérique
ÉTUDE - F. De Saint-Pierre - Féminisation des instances dirigeantes : quoi de neuf ?
RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX - A. Maho - Sodexo, employeur responsable
RH À L’INTERNATIONAL
E. Jahan - Dialogue social européen, le retour ?
C. Engels - Belgique : réforme en profondeur de la motivation du licenciement
L. Deluzet - De la GRH aux politiques de capital humain
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
Y’A-T-IL ENCORE DE LA PLACE POUR LA PENSÉE STRATÉGIQUE EN ENTREPRISE ? C. Dartiguepeyrou
L’ÉTAT DES RECHERCHE SUR LE BIEN-ÊTRE ORGANISATIONNEL - J.-M. Peretti
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. Mancret
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. Bordeau
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP - E.-J. Garcia, Le défi de la vision dans un monde hypercomplexe
DU DUGITAL - D. turcq, Le digitaL, savoir quel tiroir tirer !
DE LA COMPLIANCE - B. Cordier-Palase, Le secret de la réussite de la compliance ? Aligner les comportements
DE LA RSE - P. Bello, Diversité : entre nécessité et conformité
DE L’INNOVATION - S. Brémond-Mookherjee, La contribution du DRH à « l’expérience client », nouvel enjeu du «parcours salarié »
DU FUTUR - F. Goux-Baudiment, Les travailleurs de demain… maîtres ou esclaves ?
AGENDA RH&M
FOCUS - Le cahier RH des Managers
LIBRIS CLUB RH&M
LIBRIS CLUB
L’ÉTAT DE CONNIVENCE - J-Marc. Daniel
REPORTAGE
REPORTAGE DES CODIRS
REPORTAGE DES TROPHÉES DU MIEUX VIVRE EN ENTREPRISE
REPORTAGE DES TROPHÉES C&B
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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