La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015 - (Page 13)

La RSE est une organisation séparée de la RH, même si les deux sujets me sont rattachés : les correspondants RSE dans le groupe ne sont pas forcément calqués sur l'organisation de la DRH. L'intérêt s'est focalisé sur la motivation des individus pour ce domaine, pour leur adjoindre cette responsabilité à temps partiel : il y a au minimum une personne par filiale en charge de ce sujet. Les nouveaux champs d'action du DRH au plus haut niveau stratégique Le DRH doit être dans tous les rouages du business afin de bien le comprendre et de pouvoir soutenir les managers en mettant à leur disposition tous les outils et possibilités d'action nécessaires. En parallèle, son champ d'intervention doit couvrir l'ensemble de la vie de l'entreprise : d'ailleurs, s'il n'est pas intégré à tous les points de vue, il ne peut apporter le service nécessaire à chacun. En sens inverse, la participation du PDG aux Revues de talents est aussi totalement naturelle. Il y a un alignement sur les enjeux. Auprès de lui, le DRH se fait aussi le porte-voix de ce que les autres ne peuvent dire, afin de faire passer les messages. Si la gestion des Talents est vraiment au cœur de ma mission, je suis également associé à toute opération de fusion et d'acquisition. Je suis aussi le garant des valeurs du groupe, correspondant à une organisation décentralisée, une manière d'être conviviale et simple et à 3 valeurs clefs que sont le sens de l'éthique, l'entrepreneuriat et la confiance mutuelle. Le sens du collectif est crucial dans un système matriciel avec des Directions Pays et des Directions Marque. La culture est encapsulée par le sens de la performance collective. Enfin le DRH est aussi sollicité pour tout et surtout dès qu'il y a quelque chose d'un peu iconoclaste, qu'on ne sait par quel bout prendre : dans ce cas, les gens ne disent pas « va voir le DRH », mais plutôt « va voir Bruno ». Ce n'est pas la fonction qui est sollicitée, mais c'est l'Homme qui fait la fonction. Enjeux et priorités Certains enjeux sont liés à l'évolution de la société et du contexte global (internationalisation, digitalisation, transformation du business mode...) : l'entreprise évolue en fonction du contexte et, si possible, le plus en amont. Les RH doivent être à la pointe de ces évolutions afin de tracer de nouvelles vagues plutôt que d'être contraintes par elles. Comme c'est le cas, par exemple, avec l'émergence des réseaux sociaux dans l'entreprise, l'évolution des métiers du marketing, les contraintes légales liées à la publicité... Il faut définir, nous-mêmes de nouvelles règles pour faire face à ces challenges. L'engagement est aussi un des enjeux majeurs de la DRH. Il y a une centaine de business units avec une forte culture de décentralisation et de véritables délégations de responsabilité. Chez Pernod Ricard, les salariés sont très engagés, comme s'ils étaient à la tête d'une PME : l'étude d'opinion montre que le groupe est dans les 25 meilleures entreprises du monde dans ce domaine. Il faut faire en sorte que les gens se sentent bien dans l'entreprise, dans leur travail, qu'ils s'épanouissent afin qu'un engagement fort en ressorte. Enfin, cela passe aussi par la reconnaissance matérielle et immatérielle : sur les 19.000 salariés, il y a 1000 bénéficiaires du plan d'actions à long terme (stock options et actions gratuites). Réinvention et transformation de l'entreprise Le DRH est en première ligne sur la réinvention de l'entreprise car il doit aider les managers dans ces changements, en les accompagnant et en participant à la définition des transformations. Il faut aller audelà des grandes réorganisations de principe pour que tous les salariés comprennent leur rôle dans la nouvelle organisation. Pour ce faire, les managers devront passer suffisamment de temps auprès de leurs équipes pour expliquer ces changements. D'autant qu'aujourd'hui l'entreprise doit se réinventer dans tous les domaines. Concernant le management plus précisément, il y a des effets de mode avec de nouveaux vocables. Cela dit, l'entreprise demeure un collectif de personnes qui œuvrent ensemble et auquel il faut donner de l'implication : ce sont des équipes et non des machines avec qui nous travaillons. La grande évolution historique, comparée à la situation du management il y a 50 ans, est que la direction d'aujourd'hui doit toujours avoir du leadership, et doit aussi savoir faire de l'empowerment auprès de chacun de ses salariés. La cohésion des équipes demeure un élément majeur et plus sensible actuellement car l'individualisme s'est développé dans la société et morcelle les collectifs. Il faut avant tout parler, au-delà de la cohésion, de l'engagement collectif. Enfin, le rôle sociétal de l'entreprise est affirmé chez Pernod Ricard depuis longtemps : le Groupe a des Fondations soutenant des activités sociales, en France et à l'étranger. Il soutient aussi certains fournisseurs. Quant aux salariés, des mesures de confort, comme les crèches, ont été mises en place pour leur faciliter la vie. Digitalisation L'ère numérique bouleverse les modes de management. Aujourd'hui, le manager ne peut plus tout superviser et son rôle est moins autoritaire et hiérarchique : il est plus dans l'accompagnement et le coaching de ses équipes. Tout contrôler est impossible et n'apporte pas de valeur. En parallèle, il y a beaucoup LA REVUE RH&M N°56 | JANVIER 2015 | P.13

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015

Couverture
FORCES & IDÉES - D.Gordon-Krief - L’infLuence par Le droit : un atout majeur pour la France
ACTUALITÉ - G.Sarkozy - Osons La santé de demain !
LU POUR VOUS - Jean-Michel Garrigues
SOMMAIRE
TENDANCES RH
LE GRAND ENTRETIEN - Philippe Wahl, Président du groupe LA POSTE : Un Président pour réinventer La Poste
CES DRH QUI RÉINVENTENT L’ENTREPRISE - B.Rain, DGA RH & RSE du Groupe Pernod-Ricard
LES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE - C.Prazuck, DRH Marine Nationale
TÉMOIGNAGE - F. Goux-Baudiment, Le commencement aux Etats-Unis
QUESTION À… K. El karoui, La digitaLisation
ÉTUDE - P-Marie. Argouarc’h, Bonheur et performance en entreprise : sont-ils incompatibles ?
TENDANCES MANAGEMENT
NOUVEAUX MODES DE GOUVERNANCE - C. Tavares, Président du Groupe PSA & Lauréat Trophées Codir 2014
TÉMOIGNAGE - J-Paul. Bailly - Gouvernance, Ressources humaines & performance
TÉMOIGNAGE - X. Collot - L’actionnariat salarié, levier d’efficacité
ÉTUDE - N. Mariotte & P. BenoÎt - Le management à l’épreuve de la bascule numérique
ÉTUDE - F. De Saint-Pierre - Féminisation des instances dirigeantes : quoi de neuf ?
RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX - A. Maho - Sodexo, employeur responsable
RH À L’INTERNATIONAL
E. Jahan - Dialogue social européen, le retour ?
C. Engels - Belgique : réforme en profondeur de la motivation du licenciement
L. Deluzet - De la GRH aux politiques de capital humain
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
Y’A-T-IL ENCORE DE LA PLACE POUR LA PENSÉE STRATÉGIQUE EN ENTREPRISE ? C. Dartiguepeyrou
L’ÉTAT DES RECHERCHE SUR LE BIEN-ÊTRE ORGANISATIONNEL - J.-M. Peretti
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. Mancret
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. Bordeau
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP - E.-J. Garcia, Le défi de la vision dans un monde hypercomplexe
DU DUGITAL - D. turcq, Le digitaL, savoir quel tiroir tirer !
DE LA COMPLIANCE - B. Cordier-Palase, Le secret de la réussite de la compliance ? Aligner les comportements
DE LA RSE - P. Bello, Diversité : entre nécessité et conformité
DE L’INNOVATION - S. Brémond-Mookherjee, La contribution du DRH à « l’expérience client », nouvel enjeu du «parcours salarié »
DU FUTUR - F. Goux-Baudiment, Les travailleurs de demain… maîtres ou esclaves ?
AGENDA RH&M
FOCUS - Le cahier RH des Managers
LIBRIS CLUB RH&M
LIBRIS CLUB
L’ÉTAT DE CONNIVENCE - J-Marc. Daniel
REPORTAGE
REPORTAGE DES CODIRS
REPORTAGE DES TROPHÉES DU MIEUX VIVRE EN ENTREPRISE
REPORTAGE DES TROPHÉES C&B
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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