La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015 - (Page 25)

La mise en œuvre doit bien sûr s'efforcer de prendre en compte la diversité des entreprises, car la gestion des ressources humaines varie beaucoup selon la taille et le profil de l'entreprise en raison de la forte influence de son histoire, de la culture de ses salariés et de la vision de ses dirigeants. Quelles sont les bonnes pratiques en la matière ? Deux dimensions essentielles doivent être examinées à mon sens : le rôle du Conseil vis-à-vis de la gestion des ressources humaines et les échanges entre le DRH et les administrateurs, que ce soit pour les « figures imposées » (ex. la rémunération des dirigeants) ou les « figures libres » (ex. la gestion des talents, l'engagement des salariés et le leadership des dirigeants). Sur le premier point, il convient par exemple de s'assurer que les questions liées aux ressources humaines qui sont examinées dans les comités spécialisés soient également débattues en réunion plénières - en particulier celles qui concernent les dirigeants et personnes-clés, la gestion des talents, le leadership et l'engagement des collaborateurs. Ainsi les sujets liés aux ressources humaines doivent être associés à la cartographie des risques - insuffisance des talents, impact de la révolution digitale, risque de réputation, risques sociaux majeurs. Un des sujets important mais délicat reste celui de l'élaboration des plans de successions, souvent insuffisamment préparés par les administrateurs, car il s'agit d'une thématique sensible pour les dirigeants qui participent au Conseil d'Administration. Le Conseil doit suivre de près la capacité de l'entreprise à produire des talents ; il doit s'intéresser aux processus dédiés aux hauts potentiels tels que la mobilité internationale et l'organisation des carrières. Enfin, la stratégie de ressources humaines dans le cas d'opérations structurantes mérite la plus grande attention. Les conséquences en termes de synergies sont rarement étudiées en profondeur. Ainsi, par exemple, le mode de rémunération de la force de vente d'une société de distribution est un paramètre déterminant pour la réussite d'une fusion dont le calendrier peut s'allonger considérablement si les entités n'ont pas les mêmes pratiques en la matière. S'agissant des échanges entre le DRH et les administrateurs, je recommanderais que les administrateurs fraîchement nommés rencontrent le DRH au même titre que les autres dirigeants lors de leur parcours d'intégration. La présence au CA du DRH est utile et souhaitable lors de la présentation des travaux sur la stratégie, l'examen des résultats, et tout projet majeur impactant la vie sociale de l'entreprise. Le DRH devra veiller dans ses échanges avec les administrateurs, à garder son indépendance d'esprit, en particulier lorsque sont abordés les sujets relatifs aux dirigeants de la société. Du bon usage des enquêtes sur le climat social Certains sujets mériteraient d'être systématiquement rapportés directement au Conseil d'Administration et pas seulement aux comités spécialisés : la stratégie de gestion des ressources humaines dans sa globalité ; la politique RSE dans ses dimensions environnementale et sociétale; enfin, le résultat des enquêtes sur le climat social et le niveau d'engagement. Ces enquêtes doivent, pour être véritablement éclairantes sur l'état du climat social, introduire au coté d'un socle de questions récurrentes, plusieurs questions qui dépendent du contexte ou des enjeux de la stratégie. L'utilité de la représentation des salariés dans les conseils Elle peut être très constructive mais également très conflictuelle. Le pre- mier problème à résoudre est celui de la confidentialité des échanges qui est, à défaut peut-être, de nature à faire échouer les projets stratégiques examinés par le Conseil.Ensuite, l'entreprise et les membres du Conseil d'Administration doivent créer les conditions d'une participation réelle aux échanges en aidant les représentants des salariés à monter en compétence et à mieux comprendre le modèle économique de l'entreprise. Les innovations managériales majeures, en tant que facteur de compétitivité, concernent aussi le Conseil L'innovation managériale doit s'attaquer aux enjeux majeurs que rencontre l'entreprise. A titre d'exemple, la mise en place de l'alarme sociale à la RATP a permis de résoudre le problème de conflictualité qui avait des impacts négatifs sur la qualité de service et la compétitivité de l'entreprise. De façon plus générale, la transition numérique par exemple va poser de très sérieuses questions sur l'emploi et les modes de management du travail. Le Conseil doit pouvoir s'assurer que l'entreprise s'y prépare avec les moyens et l'anticipation nécessaires. Ainsi, de manière générale, le rôle du Conseil, qui ne doit pas empiéter sur les prérogatives de la direction générale et des comités exécutifs, est de s'assurer que les processus nécessaires sont en place, qu'il est bien alerté sur les risques majeurs, et qu'il possède l'information qui lui permettra de poser les bonnes questions. 3ème édition du Baromètre de la Gouvernance RH, Deloitte et Miscéo (2014) (1) 9ème édition de l'enquête Manpower « Pénurie de talents » (2014) (2) LA REVUE RH&M N°56 | JANVIER 2015 | P.25

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°56 - Janvier 2015

Couverture
FORCES & IDÉES - D.Gordon-Krief - L’infLuence par Le droit : un atout majeur pour la France
ACTUALITÉ - G.Sarkozy - Osons La santé de demain !
LU POUR VOUS - Jean-Michel Garrigues
SOMMAIRE
TENDANCES RH
LE GRAND ENTRETIEN - Philippe Wahl, Président du groupe LA POSTE : Un Président pour réinventer La Poste
CES DRH QUI RÉINVENTENT L’ENTREPRISE - B.Rain, DGA RH & RSE du Groupe Pernod-Ricard
LES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE - C.Prazuck, DRH Marine Nationale
TÉMOIGNAGE - F. Goux-Baudiment, Le commencement aux Etats-Unis
QUESTION À… K. El karoui, La digitaLisation
ÉTUDE - P-Marie. Argouarc’h, Bonheur et performance en entreprise : sont-ils incompatibles ?
TENDANCES MANAGEMENT
NOUVEAUX MODES DE GOUVERNANCE - C. Tavares, Président du Groupe PSA & Lauréat Trophées Codir 2014
TÉMOIGNAGE - J-Paul. Bailly - Gouvernance, Ressources humaines & performance
TÉMOIGNAGE - X. Collot - L’actionnariat salarié, levier d’efficacité
ÉTUDE - N. Mariotte & P. BenoÎt - Le management à l’épreuve de la bascule numérique
ÉTUDE - F. De Saint-Pierre - Féminisation des instances dirigeantes : quoi de neuf ?
RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX - A. Maho - Sodexo, employeur responsable
RH À L’INTERNATIONAL
E. Jahan - Dialogue social européen, le retour ?
C. Engels - Belgique : réforme en profondeur de la motivation du licenciement
L. Deluzet - De la GRH aux politiques de capital humain
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
Y’A-T-IL ENCORE DE LA PLACE POUR LA PENSÉE STRATÉGIQUE EN ENTREPRISE ? C. Dartiguepeyrou
L’ÉTAT DES RECHERCHE SUR LE BIEN-ÊTRE ORGANISATIONNEL - J.-M. Peretti
CONSEIL EN DROIT SOCIAL - N. Mancret
LE LANGAGE AUX AGUETS - J. Bordeau
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP - E.-J. Garcia, Le défi de la vision dans un monde hypercomplexe
DU DUGITAL - D. turcq, Le digitaL, savoir quel tiroir tirer !
DE LA COMPLIANCE - B. Cordier-Palase, Le secret de la réussite de la compliance ? Aligner les comportements
DE LA RSE - P. Bello, Diversité : entre nécessité et conformité
DE L’INNOVATION - S. Brémond-Mookherjee, La contribution du DRH à « l’expérience client », nouvel enjeu du «parcours salarié »
DU FUTUR - F. Goux-Baudiment, Les travailleurs de demain… maîtres ou esclaves ?
AGENDA RH&M
FOCUS - Le cahier RH des Managers
LIBRIS CLUB RH&M
LIBRIS CLUB
L’ÉTAT DE CONNIVENCE - J-Marc. Daniel
REPORTAGE
REPORTAGE DES CODIRS
REPORTAGE DES TROPHÉES DU MIEUX VIVRE EN ENTREPRISE
REPORTAGE DES TROPHÉES C&B
ENTREPRISES
ART DE VIVRE - E. JOB
ART & ENTREPRISE - J.P. LORRIAUX
LES COUPS DE GUEULE - d’H. SÉRIEYX

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