La revue RH&M - N°67 - Octobre 2017 - 32

Tendance RH / Décryptage

Soft Skills : sait-on les détecter et
les développer ? Sujet d'inquiétude
ou d'opportunité ?
Toute culture d'entreprise, tout
modèle de leadership, tout référentiel de compétences intègre à la fois
des compétences techniques (savoir
et savoir-faire) ainsi que des compétences, dites « soft skills », qui
paraissent moins tangibles et qui
concernent tous les métiers de l'entreprise. Il s'agit de ces compétences
transversales, qui sous-tendent la
manière dont les personnes interagissent avec leur environnement,
donnent de la perspective et du sens
à leur travail, captent les évolutions
du marché, influencent leurs interlocuteurs, dirigent leurs activités et
leurs équipes, engagent leurs collaborateurs, coopèrent avec leurs col-

Maya KHALLOUF
Principal Consultant
RIGHT MANAGEMENT FRANCE

P.32 | OCTOBRE 2017 | N°67 LA REVUE RH&M

lègues pour atteindre la meilleure
performance.
Ces compétences peuvent apparaitre plus subjectives, quelques fois
intangibles, et par conséquent, plus
complexes à évaluer et surtout à
développer. Et pourtant, ce sont ces
compétences qui font la différence
et qui déterminent la détection des
Hauts Potentiels, des talents clés ou
des futurs dirigeants. L'expertise,
aussi importante soit elle, ne suffit pas pour emporter l'adhésion et
créer un impact.
Les compétences transverses ou
soft skills, sont spécifiques à chaque
culture d'entreprise, même si les
tendances de fond correspondent à
une époque et se retrouvent d'une
façon ou d'une autre dans toutes
les grandes organisations occidentales. Ainsi, aujourd'hui, l'agilité
stratégique ou opérationnelle, l'innovation, la capacité à mener des
transformations, à créer des relations authentiques et de confiance,
à créer une culture collaborative, à
développer les personnes, semblent
des facteurs de succès indispensables
à toute organisation. Dans une ère où
la carrière n'est plus linéaire, où les
demandes des clients sont de plus en
plus sophistiquées et où les talents
pointus sont fortement recherchés,
l'expertise reste certes clé, mais les
compétences transversales sont tout
aussi discriminantes.
Se posent alors la question de leur
acquisition et développement.
Sont-elles innées ou acquises ?
Dépendent-elles des traits de personnalité et des valeurs de chacun ?
Peuvent-elles évoluer ? Sont-elles

développables ? La problématique
de l'inné et de l'acquis n'a jamais
été résolu en termes de personnalité, comportement et leadership.
Il est probable que certains éléments soient inscrits dans les codes
génétiques d'une personne. Ils se
révèlent néanmoins différemment
en fonction de l'environnement
familial, professionnel ou social, de
ses contraintes et opportunités.
Les recherches faites par Right
Management ces dernières années
ont montré que certains éléments,
sont difficilement transformables,
car fortement liées à la structure de
la personne. Ce sont typiquement
les attributs personnels, comme
l'adaptabilité, l'agilité intellectuelle,
la résilience, l'ambition et l'énergie
personnelle.
D'autres sont de l'ordre des capacités et comportements qui peuvent
être acquis et développés, comme le
développement des personnes, l'accélération de la performance, la prise
de décision ou le fait d'encourager
l'innovation*. Ces derniers peuvent,
être appris, évoluer et faire ainsi
l'objet de parcours de formation et
de coaching.
La première des étapes est évidemment de définir les compétences clés
qui vont être déterminantes pour
une entreprise à un moment donné,
au service de sa stratégie.
Ensuite il s'agira de créer une prise de
conscience individuelle de ses forces
et limites par rapport à ces compétences et une prise de conscience
collective des talents existant dans
l'entreprise et ceux à développer ou
aller chercher. Cette étape de prise
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