La revue RH&M - N°67 - Octobre 2017 - 26

Innovation / Décryptage

Grands groupes et attractivité :
que faut-il inventer ?
Grands groupes et
attractivité : une
problématique profonde
La remise en question du monde
classique du travail par les générations Y et Z se fait de plus en
plus visible au point de soulever
l'interrogation des sociologues
et de susciter l'inquiétude des
grands groupes. Une grande partie des jeunes diplômés nés dans
les années 1990 ne trouvent pas sa
place dans le monde du travail. Ces
jeunes commencent leur vie professionnelle dans des entreprises
qui leur paraissent en panne d'inventivité, ils ne se reconnaissent
pas dans le cadre qu'elles proposent ni dans les produits qu'elles
distribuent. Les critiques les plus
courantes s'expriment ainsi : peu

d'espace laissé à l'initiative personnelle, valorisation de l'ancienneté au détriment de l'expertise,
lourdeur des process, hiérarchie
étouffante, etc. Et pourtant c'est
cette même machinerie organisationnelle - dont nous avons hérité
- qui a fait la prospérité des deux
derniers siècles lorsqu'il a fallu
faire face aux impératifs d'augmentation et de complexification
de la production. C'est à elle que
nous devons des outils comme le
train à grande vitesse, le téléphone
et Internet. Elle a offert à notre
génération de nouveaux accès à la
connaissance. L'espace s'est rétréci
et le temps accéléré. Les natifs de
cette nouvelle ère ont ainsi découvert des entreprises prises dans
l'étau d'un paradoxe profond et
sans équivoque : elles ont réformé
notre monde sans qu'elles ne se
réforment elles-mêmes.
Cela se traduit logiquement par la
médiatisation croissante des autres
modèles de travail, principalement
des startups (dont l'accroissement
de popularité dépasse néanmoins
l'inflation réelle) ou encore des
freelances (+126% en 10 ans en
France selon l'excellente étude de
Laëtitia Vitaud).

Paul POUPET
Président de SEED-UP,
HACKER HOUSES

P.26 | OCTOBRE 2017 | N°67 LA REVUE RH&M

Une transformation initiée
Les grands groupes ont bien compris les enjeux et s'astreignent à
résoudre le double problématique
d'attractivité et d'engagement pour
ceux qu'ils nomment « les jeunes
talents » et qui désignent aussi bien
des jeunes diplômés de grandes
écoles, notamment des écoles
d'ingénieur, que de jeunes autodidactes dont les compétences sont

vivement recherchées.
En revanche, s'ils ont compris
les enjeux, ils n'ont pas nécessairement pris la mesure de la profondeur du changement à opérer.
Les différentes stratégies qu'ils
déploient et que l'on peut aisément
identifier témoignent de leur degré
de compréhension de l'ampleur du
phénomène.
Un premier niveau consiste à tenter d'imiter la culture des startups
sur laquelle repose une large part
de leur succès. On voit ainsi des
babyfoots et autres fatboys peupler des bureaux réinventés en
Open Space souvent désertés par
la plupart des collaborateurs. Des
méthodes « agiles » ou de design
thinking sont mises en place par
des coachs contraints d'énoncer
des litanies d'anglicismes sans
changer réellement les mentalités. L'intention est bonne mais la
superficialité des actions les rend
peu efficaces. Réaliser la transformation d'un groupe entier est une
affaire complexe. L'effort de communication ne peut que maquiller
une réalité qui ne s'aborde pas
en surface ni dans l'exercice d'un
grand écart culturel.
D'autres groupes ont pour stratégie de travailler avec ces acteurs
à l'ADN bien éloignée plutôt que
d'essayer d'en adopter les codes.
La voie classique visait à acquérir
des pépites technologiques, elle
consiste désormais à les accompagner via des incubateurs, à
construire des partenariats, à
exposer des données et problématiques internes sur des plateformes
ouvertes, ou encore à faire interve-

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