La revue RH&M - N°67 - Octobre 2017 - 18

Management / Décryptage

Ère digitale : les 12 travaux
d'Hercule de la transformation
du management
Gary Hamel nous avait mis en garde :
l'accent mis sur l'efficacité, les procédures, la bureaucratie et la coordination ont contraint l'imagination et
entravé le progrès. Ce qui a permis
hier aux entreprises - en période de
croissance et de stabilité -, de gagner
en puissance par effet d'économies
d'échelle et de spécialisation des
tâches, met aujourd'hui en péril les
organisations qui ne savent plus être
agiles.
Les rentes sont mises à mal car les
barrières à l'entrée sont violemment
bousculées, par effet de la baisse des
coûts marginaux permis par les nou-

Nicolas MARIOTTE
VP - Business Strategy,
WEDIGITALGARDEN

P.18 | OCTOBRE 2017 | N°67 LA REVUE RH&M

veaux business models issus du digital,
mais aussi parce des organisations ont
su développer des modes de fonctionnement agile.
Dans un monde qui n'a pas su intégrer
les réflexes des organisations agiles, à
la fois technologiques mais aussi culturels, François Dupuy, en paraphrasant
Albert O. Hirschman, rappelle que
les cadres dirigeants n'ont que trois
possibilités : exprimer leur mécontentement, accepter ou partir. Le mécontentement ne fait pas partie de leur
culture, et risque de compromettre leur
carrière qu'ils ont longuement peaufinée. Partir est plus coûteux encore,
car où partir quand cela peut mettre
en danger un équilibre de vie : on ne
quitte pas si facilement les cages dorées
aux moquettes épaisses des états-majors. Il faut donc accepter, renoncer, et
attendre avec inquiétude le prochain
actionnaire ou la lubie nouvelle du
président, passer entre les gouttes de
la réorganisation annoncée, trouver
un sujet à la mode pour se motiver un
peu, et peut-être gagner un échelon si
chèrement acquis.
Et pourtant les équilibres sont en train
de se déplacer : le salariat indépendant
se développe, parce que les entreprises
veulent se défaire de toute forme de
rigidité (au risque de perdre leur âme),
mais aussi parce que les individus souhaitent réaffirmer qu'ils ont un métier,
révélé par le contrat, et veulent afficher
une forme de liberté en choisissant
leurs clients et leur temps de travail :
16% de la population active en France
en 2016 était composée de « slashers »,
qui l'étaient par choix pour 70% d'entre

eux. L'innovation devient ouverte, les
savoirs sont partagés, et ont permis en
2016 aux 60 millions d'utilisateurs des
7000 MOOC disponibles de dépasser
les contraintes des systèmes éducatifs
et des formations dispensées en entreprise. Une part croissante des salariés
fait le choix d'une entreprise pour les
valeurs qu'elle porte. Et gare aux publicités mensongères. Les salariés choisissent tout autant les entreprises que
celles-ci choisissent leurs équipes, qui
ont en plus maintenant la capacité de
faire savoir les promesses non tenues et
les défaillances via les réseaux sociaux
spécialisés : en 2016, 6 millions d'avis
ont été déposés sur 400 000 entreprises sur Glassdoor.
En regard, si certaines entreprises
parviennent, lentement, à perdre leurs
mauvaises habitudes, d'autres - on ne
se refait pas - sont en train de développer des techniques de plus en plus
sophistiquées de « tracking » de l'activité de leurs équipes : on mesure tout,
à en perdre la raison, et on se demande
si le diagnostic affolé de Gary Hamel
ne sera pas plus criant encore demain.
Comment sortir du piège ? Quelques
propositions pour transformer le
management à l'heure du digital :
1. Passer d'une logique « je
délivre en terrain connu » à une
logique « je fais rêver mon client
en terre inconnue ». L'innovation
est un risque, pour les entreprises mais
aussi pour les salariés eux-mêmes.
Les organisations qui savent générer
de l'innovation à l'extérieur sont aussi
celles qui réduisent le stress humain à
l'intérieur.
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