La revue RH&M - N°70 - Juillet 2018 - 41

Performance sociale
mesure de la performance

sés pendant 9 mois dans une démarche
de co-construction pour faire évoluer
le système de valorisation de la performance des 1300 cadres de l'entreprise.

les spécificités des fonctions, tout en
garantissant l'équité à l'échelle de l'entreprise.

Cinq principes ont guidé les travaux
d'actualisation du système de valorisation de la performance pour inscrire
le projet dans la transformation de
l'entreprise :

4 - la fixation des objectifs s'appuie sur
des objectifs transverses et spécifiques :
une méthode commune de formalisation des objectifs a été déployée au sein
de chaque direction, directement appliquée à la fixation des objectifs 2018.
Chaque équipe de direction a défini
ainsi deux objectifs transverses attribués à tous les cadres de la direction.
Ensuite, chaque manager a complété
en donnant trois objectifs spécifiques
à chacun de ses collaborateurs.

1 - être performant, c'est réaliser le plan
stratégique, c'est-à-dire atteindre les
objectifs définis au niveau de l'entreprise, de chaque direction, de chaque
équipe et de chaque salarié. Dans ce
cadre, tous les objectifs sont rattachés
aux axes de notre plan stratégique.
Faute d'avoir fait ses preuves, la notion
de bonification du paiement en cas de
surperformance a été abandonnée,
pour revenir à une échelle de paiement
proportionnelle au niveau d'atteinte
des objectifs.

5 - la communication et la régulation
relèvent du management, la gestion du
processus est digitalisée : l'information
vers les salariés a été gérée et réalisée
en proximité par les managers et avec
l'appui des RRH de chaque direction.
Le processus - fixation, évaluation,
paiement - a été simplifié et fluidifié
grâce à notre solution de gestion de
talents, pour permettre à la fois de
faciliter les échanges manager/ collaborateur, mais aussi la régulation du
process par le RRH.

2 - la performance est collective et
individuelle : tous les salariés sont
reconnus dans leur contribution à la
performance de l'entreprise par les
dispositifs collectifs de participation
et d'intéressement. Le dispositif de rémunération variable, lui, est ouvert à
tous les cadres, quel que soit leur rôle
ou leur métier.

Au final, les phases de conception,
d'information et de déploiement ont
été autant d'occasion de discussion
sur nos facteurs clés de succès et les
moyens de les reconnaître. Ces discussions ont été conduites au niveau du
COMEX, des comités de direction, des
équipes RH, des IRP, des managers et
des équipes. Elles ont été le pivot de
plusieurs évolutions de nos pratiques :
reconnaissance des fonctions, valorisation des montants de variables cibles,
méthode unifiée de formalisation des
objectifs, renforcement des rôles manager/RH, clarification des logiques
de performance. Elles ont aussi été des
moments concrets d'expérimentation
de nos valeurs : confiance, engagement, ouverture, audace. Elles seront,
à n'en pas douter, un socle solide des
projets à venir.

L'enjeu était triple : 1/ corriger les limites du système existant, 2/ redonner
des leviers aux managers et 3/ simplifier pour donner de la visibilité aux
collaborateurs.

3 - l'impact de la fonction sur la performance détermine le montant cible de
rémunération variable : chaque équipe
de direction a évalué la contribution à
la performance des fonctions de son
périmètre au regard de sa feuille de
route stratégique. Le résultat de cette
analyse a permis d'établir une nouvelle
grille des montants cibles de rémunération variable, prenant en compte les
enjeux propres à chaque direction et

Présidée par Caroline BLOCH,
DRH Microsoft France

Sous la direction de :

Alain GUEGUEN,

VP RH en charge de la Politique
de rétribution du Groupe ORANGE
et Président d'ORAS

INTO THE WILD :

C&B, la métamorphose ?
2, 3 et 4 Octobre 2018

Maison des Polytechniciens
Paris VII e
Nos partenaires :

Pour tout renseignement :
Delphine LANCEL - 01 47 43 15 63
delphine.lancel@groupe-rhm.com

LA REVUE RH&M N°70 | JUILLET 2018 | P.41



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