La revue RH&M - N°70 - Juillet 2018 - 40

Performance sociale
mesure de la performance

La valorisation de la performance :
privilégier la dimension culturelle

FRÉDÉRIC
DUBOIS
Directeur des
Rémunérations et
Avantages Sociaux
Groupe ADP
Président
du Club SIRH

T

outes les entreprises ont
besoin d'un système de valorisation de la performance
efficace.
Généralement, il s'organise
autour de 4 dimensions :
* la définition des objectifs, et leur alignement sur la stratégie de l'entreprise
* l'appréciation des objectifs, et leur juste
rémunération à proportion des résultats
* la reconnaissance des fonctions, et de
leur impact sur la performance de l'organisation
* la reconnaissance de l'engagement des
collaborateurs, individuellement et collectivement
Chacune de ces dimensions est essentielle, et il faut toutes les considérer en
même temps.

P.40 | JUILLET 2018 | N°70 LA REVUE RH&M

En effet, l'insuffisance de prise en compte
de l'une d'elles peut entraîner une série
d'incompréhensions et de frustrations.
Les salariés et les managers se retrouvent
à devoir gérer les incohérences des
règles : trop compliquées, pas lisibles,
inéquitables ou décalées par rapport aux
besoins opérationnels. La direction, de
son côté, va s'interroger sur le ROI du
système au regard des budgets engagés
et de leur impact réel dans la mise en
œuvre de la stratégie. Et, à chaque fois
qu'est pointée du doigt l'une des limites,
la DRH se retrouve dans une zone d'inconfort.
Définir les objectifs et leur appréciation
sont a priori les deux dimensions les
plus simples à adresser. La déclinaison
des objectifs stratégiques aux différentes
mailles de l'organisation (entreprise,
directions, équipes et individus) et
l'appréciation des résultats pourraient
passer pour un exercice intellectuellement stimulant de logique déductive et/
ou inductive (le top down et le bottom
up).
Or, force est de constater que les pièges
méthodologiques à éviter sont nombreux :
* d'abord, la vision pyramidale et/ou
processuelle de la déclinaison des
objectifs ; avec comme effets le cloisonnement, la perte de vue de la réussite
du collectif ou la tension d'objectifs
antagonistes.
* ensuite, la tentation de « tout mettre »
dans des objectifs sophistiqués, parfois
sans possibilité de les mesurer ; comme
si les salariés agissaient d'abord et uniquement par rapport à leurs objectifs.
* enfin, le réglage des niveaux d'exigence des paliers de déclenchement

qui repose sur la conception de la performance : à partir de quand peut-on
parler de performance: à 70%, à 90%
ou uniquement à 100% d'atteinte des
objectifs... faites un test, posez la question autour de vous.
Quand on passe aux dimensions relatives à la reconnaissance des fonctions
et de l'engagement des salariés, le sujet
est encore plus délicat à traiter. Il s'agit
d'une part, de qualifier et classer les
fonctions selon leur degré de contribution à la performance, et d'éviter le piège
du débat ou du clivage des fonctions qui
créent vraiment de la valeur versus les
autres. D'autre part, il faut encourager
les comportements qui font une réelle
différence pour réaliser les objectifs des
entreprises en gérant le risque de survaloriser des individus au détriment des
équipes... seul on va plus vite, ensemble
on va plus loin.
Au final, si les questions sont relativement simples à poser, les réponses ne
relèvent ni de l'évidence, ne remportent
pas d'unanimité spontanée ou d'adhésion immédiate. De fait, elles remettent
en jeu la relation des collaborateurs et
des managers entre eux, à leur rôle, à la
stratégie, à l'entreprise, à ses codes et à
ses valeurs. On touche ici à la dimension
culturelle du système de valorisation de
la performance.
Cette dimension est clé. C'est celle qui
est propre à chaque organisation et qui
transcende les recommandations méthodologiques les plus rigoureuses : la
culture est toujours plus forte que la
technique.
Chez ADP, 150 managers ont été mobili-



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