La revue RH&M - N°91 - Octobre 2023 - 38

Agilité des employés : en quoi elle consiste
vraiment et comment l'entretenir
MARION FESTING
Professeure de gestion des
ressources humaines et de
leadership interculturel à ESCP
Business School (campus de
Berlin) et chercheuse associée
de la Chaire Reinventing Work
soutenue par BNP Paribas
Si l'agilité est présentée
comme un atout essentiel
pour permettre aux organisations
de faire face aux incertitudes
de notre époque, on
ne s'est guère intéressé à ses
caractéristiques au niveau des
salariés alors qu'elle semble
être un facteur clé pour améliorer
la souplesse des équipes
et de l'ensemble des entreprises.
Au
niveau organisationnel, les
praticiens et les chercheurs
semblent s'accorder sur le
concept d'agilité. Il s'agit de
la capacité à opérer efficacement
dans un environnement
très instable, non seulement en s'adaptant rapidement
au changement, mais aussi en anticipant et en saisissant
les opportunités qui se présentent. Pour qu'une équipe et
une organisation soient agiles, les employés clés ont un
rôle particulièrement important à jouer. Nous employons
le terme « agilité des salariés » parce que la recherche
montre que ce sont plutôt les salariés à titre individuel
que l'ensemble du personnel, qui peuvent vraiment faire
gagner l'organisation en agilité, entre autres.
Mais comme Katharina Salmen et moi l'avons souligné
dans un article scientifique publié par The International
Journal of Human Resource Management, malgré
sa pertinence et son importance il ne semble pas exister
de définition unique et solide sur laquelle s'appuyer au
niveau du personnel. Nous avons toutefois observé dans
la littérature un certain consensus sur certains aspects
des définitions (comme le fait d'opérer dans l'incertitude,
la nouveauté et les défis, l'adaptabilité/la réactivité
au changement, la rapidité, la proactivité, la résilience
et la flexibilité) et sur les facteurs qui favorisent l'agilité
des employés (comme les formations transversales
et les compétences) dans quelques études. Nous avons
également trouvé une grande variété d'outils de mesure
de l'agilité des salariés (17 échelles différentes dans 30
études pertinentes) et conclu que la plupart d'entre eux
ne sont pas suffisamment fiables en raison de l'absence
de tests à grande échelle et d'applications répétées dans
différents contextes.
Pour pallier ces lacunes, nous avons élaboré un cadre
théorique qui considère l'agilité des salariés comme le
résultat positif d'une adaptation continue aux exigences
professionnelles générées par des environnements incertains.
Celles-ci peuvent être stimulantes (volume de travail
élevé, responsabilités, etc.) ou gênantes (pénurie de
ressources, conflits interpersonnels, etc.).
Quelles sont les caractéristiques qui permettent d'atteindre
cette agilité ? La première est 'l'agilité d'apprentissage',
qui permet aux employés de remodeler rapidement
et avec souplesse leur base de compétences. La seconde
concerne le comportement innovant au travail (innovative
work behaviour ou IWB), entendu comme « la création,
l'introduction et l'application intentionnelles de nouvelles
idées ». L'agilité des salariés se caractérise par leur capacité
à apprendre rapidement au sein de l'organisation
ainsi qu'à travers diverses expériences au sein et en dehors
de l'organisation, y compris la capacité à naviguer avec
aisance entre différentes idées et à les mettre en œuvre
au sein de l'organisation.
Enfin, nous avons constaté que la recherche avait négligé
le rôle de la gestion des ressources humaines dans la promotion
de l'agilité des salariés. Dans notre article, nous
avons donc identifié les pratiques en matière de ressources
humaines qui favorisent la flexibilité et, en fin de compte,
l'agilité, en fournissant aux employés des ressources (formations,
récompenses, autonomie) qui leur permettent
d'adapter en permanence leurs capacités et leurs comportements
en fonction de l'environnement (évolution
rapide des exigences des clients ou du marché). Plus précisément,
des pratiques telles que le travail en équipe,
l'orientation professionnelle ou le partage d'informations
témoignent de la valeur accordée à leur contribution et
favorisent l'émergence de nouvelles idées, contribuant
ainsi à un comportement innovant au travail.
P.38 | OCTOBRE 2023 | N°91 LA REVUE RH&M
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