La revue RH&M - N°90 - Juillet 2023 - 43

(Portnoff, 2022). Pour développer
son antifragilité, l'entreprise
doit reconnaitre ses fragilités, les
confronter et les tester pour trouver
en son sein des ressources différentes
à mobiliser. La fragilité peut être
considérée comme une ressource
organisationnelle. « La fragilité
garde en éveil et augmente le besoin
de créer pour s'adapter. Elle pousse
à prêter attention aux détails, aux
ambiances et aux symboles. La fragilité
est le chemin des artistes, des
créations et du doute. Elle permet le
questionnement permanent qui nous
garde innovant. » (Cristol, 2023).
Une abondante littérature suggère
que les phénomènes de stress, de
burnout, ou de dépression au travail
proviennent d'un décalage entre les
rôles professionnels que l'on consent
à endosser professionnellement.
Edgard Morin nous invite à considérer
la fragilité comme une ressource
pour se construire et pour bâtir un
ensemble autrement : dans l'acceptation
de nos limites, de nos maladresses
et de nos failles pourraient
se nicher des trésors - émotionnels,
créatifs, relationnels - qui laissent
entrevoir la possibilité d'une solidarité
et d'une fraternité effective, dans
le monde de l'entreprise et au-delà
(Morin, 2017).L'école de Palo Alto,
en tant que thérapie permettant à un
patient d'identifier et « d'accueillir »
ses faiblesses, peut aider à résoudre
des situations problématiques et
souvent douloureuses tant sur le
plan personnel que professionnel et
renforcer l'antifragilité ( Chabanet,
Bichon & Richard, 2023),
Développer un état d'esprit
antifragile
L'anticipation de l'antifragilité
repose sur une matrice des risques et
un recueil de décisions (Fort, 2023).
Pour développer l'antifragilité, Jessica
Lichy considère qu'une entreprise
doit (I) construire une structure
solide capable de résister aux chocs
et aux perturbations, notamment en
mettant en place des plans d'urgence,
en diversifiant ses chaînes d'approvisionnement
et en disposant de
réserves financières suffisantes. (II)
encourager l'expérimentation, l'exploration
et l'innovation, afin d'identifier
de nouvelles opportunités, de
s'adapter rapidement aux changements
du marché et de développer de
nouveaux produits et services, (III)
tirer parti des technologies numériques
pour améliorer les opérations,
accroître l'agilité et répondre rapidement
à l'évolution des conditions du
marché, (IV) établir des partenariats
stratégiques avec d'autres organisations
susceptibles d'apporter des
compétences complémentaires, (IV)
établir des partenariats stratégiques
avec d'autres organisations qui
peuvent apporter des compétences,
une expertise ou des ressources
complémentaires, (V) investir dans
les employés et constituer une
main-d'œuvre plus adaptable et plus
flexible, capable de répondre à l'évolution
des conditions du marché et
d'identifier de nouvelles opportunités
de croissance, (VI) s'engager
dans la planification de scénarios
pour anticiper les défis potentiels et
s'y préparer, (VII) accepter le changement,
rester flexible et être prêt
à pivoter rapidement en réponse à
l'évolution des conditions du marché
(Lichy, 2023). Les recherches
montrent l'importance de revoir les
schémas organisationnels verticaux
pour y mettre plus d'horizontalité, de
générer une culture de l'agilité, d'appréhender
nos organisations comme
des organisations apprenantes, de
donner de l'autonomie et de l'initiative
aux collaborateurs (Lichy, 2023).
Quelques thèses récentes
sur les fragilités
Les personnes en situation d'handicap
sont une des populations les plus
fragiles au sein de la société et de l'entreprise.
Parmi les thèses récentes, la
thèse de Doctorat en Sciences de Gestion
de Véronique Csanyi-Virag intitulée
« L'entrepreneuriat renouvelé
par une démarche inclusive : cas du
handicap » soutenue le 28-11-2022 à
l'Université de Montpellier apporte
un éclairage neuf sur les Entreprises
Adaptées (EA), ces entités hybrides,
aux statuts hétérogènes, aux formes
organisationnelles multiples et aux
missions mixtes auxquelles les entreprises
font appel dans le cadre de leur
politique à l'égard des personnes en
situation d'handicap. Cet entrepreneuriat-activité
inclusif à impact est
un terrain de recherche peu exploré
et le travail de Véronique Csanyi-Virag
nous le fait découvrir en profondeur
(Bruna, 2023, Csanyi-Virag,
2022).
Références :
* Bruna M.-G. (2023), Quelques thèses récentes
sur les fragilités, in « Question(s) de
management », 2023/2, n° 43, 209-211
* Chabanet D., Bichon S. & Richard D. (2023),
« La fragilité en entreprise : Repenser les
relations de travail avec l'Ecole de Palo Alto » in
« Question(s) de management », 2023/2, n° 43,
123-137.
* Cristol D. (2023), « La fragilité une ressource
organisationnelle. », in « Question(s) de
management », 2023/2, n° 43, page 142.
* Csanyi-Virag V. (2022), « L'entrepreneuriat
renouvelé par une démarche inclusive : cas
du handicap », thèse de sciences de gestion,
28-11-2022, Université de Montpellier.
* Fort F. (2023), « Quelles réponses pour
promouvoir l'antifragilité des organisations ? » »
in « Question(s) de management », 2023/2,
n° 43, page 144.
* Frimousse S. (ed., 2022). Guide de l'antifragilité :
Domptez l'imprévisible et l'incertain. EMS
Éditions.
* Frimousse, S. & Peretti, J.-M. (2021),
« Comment renforcer durablement la résilience
organisationnelle ? » in « Question(s)
de management », 2021/2, n°35, 127-174.
* Frimousse S. & Peretti J.-M. (2023), « Développer
l'antifragilité de l'entreprise » in « Question(s)
de management », 2023/2, n° 43, 139-152.
* Lichy J. (2023), « Développer un état d'esprit
antifragile. » in « Question(s) de management »,
2023/2, n° 43, page 149.
* Morin E. (2017), Le temps est venu de changer
de civilisation, l'esprit du temps, éditions de
l'Aube.
* Portnoff, A. (2022). « Nécessité et conditions
de l'antifragilité. » Dans Frimousse éd.,
Guide de l'antifragilité, 41-47.
* Taleb N.-N (2013), L'antifragile, Les Belles
Lettres, Paris.
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