La revue RH&M - N°87 - Octobre 2022 - 31

« on boarding » personnalisé en s'appuyant
sur des collègues à qui sont
déléguées certaines tâches sur une
durée définie
Les recruteurs sont invités à faire
preuve d'imagination et d'intuition
face aux collaborateurs et aux candidats
pour identifier leurs potentiels et
motivations en ouvrant leur regard et
valorisant ce qui ne correspond pas
directement au poste.
Structurellement, l'entreprise
traditionnelle repose sur des
logiques individuelles et non
collectives
Une entreprise traditionnelle se
retrouve face à deux enjeux majeurs
pour renforcer sa culture collaborative
face à l'obsolescence des compétences
:
* Travailler sa culture collaborative
alors qu'une organisation autour des
fonctions ou des postes a tendance à
favoriser des logiques individualistes
(entretien individuel annuel, rémunération
et objectifs individualisés...)
plus que des logiques collectives ou
d'équipes
* Passer d'une organisation de l'entreprise
en « efficience de ressources »,
autour de personnes ressources affectées
à des postes, à une organisation
en « efficience de flux », caractérisée
par une transversalité, un partage de
compétences et de la polyvalence3
.
L'entreprise classique est organisée en
« efficience de ressources ». L'organisation
est structurée par des fonctions,
des postes distribués aux individus
avec un périmètre et une liste d'activités.
Cette organisation peut amener
des goulots d'étranglement alors que
les tâches à traiter doivent l'être par
la « personne ressource », ce qui peut
générer du stress et de la fatigue pour
cette personne. À l'inverse, il existe
des organisations en « efficience de
flux » centrées sur un partage collectif
des tâches. C'est le cas du « mode
projet », du Lean management ou des
startup. Le partage des compétences,
la co-responsabilité sont favorisés par
le fait que les tâches sont attribuées à
plusieurs personnes. Evidemment une
telle organisation permet une vraie
souplesse face au manque de compétences
d'un des collaborateurs au vu
de la polyvalence que cela génère. Par
ailleurs, elle permet plus facilement de
porter des décisions collectivement.
Pour favoriser une transversalité et
de la polyvalence, il suffit parfois, de
commencer par déléguer des tâches
de certains postes à des personnes
souhaitant monter en compétences
sur un nouveau domaine.
Travailler en profondeur
la culture collaborative, facteur
de succès
Des points de vigilances existent :
avoir une culture collaborative mature
et une attention forte aux valeurs. Ce
type d'organisation nécessite une
culture collaborative poussée, une
maturité des équipes en place et un
cadre de confiance fort. Cette organisation,
moins structurée, repose
davantage sur les valeurs, la culture
d'entreprise et une chaine managériale
forte. En effet, les frontières
sont plus floues, les délimitations sont
moins claires. Les « cases », liées aux
fonctions sont moins présentes. Il y
a un risque de déresponsabilisation
ou de désorganisation si la culture
collaborative n'est pas suffisamment
mature.
D'autre part, cette logique d'agilité
poussée peut également avoir des
travers. De nombreux collaborateurs
au sein des start up finissent par être
épuisés, usés... Nous réduisons parfois
le Lean management à une méthode
alors qu'elle repose, comme le rappelle
Toyota, sur une philosophie à
respecter qui répond à un pourquoi.
La finalité ne peut être uniquement
axée sur de la productivité ou la réduction
de coûts. Encore une fois, le travail
autour de la culture et des valeurs
est essentiel.
En conclusion, dans un contexte
d'obsolescence des compétences où
il devient très difficile de recruter et
de dénicher le mouton à 5 pattes, les
DRH peuvent s'appuyer sur un soutien
collectif :
* Entrer dans une logique polyvalence
et de partage de compétence
* Faire preuve d'imagination en donnant
davantage de place à la motivation,
au potentiel, à l'adéquation du
collaborateur avec la culture et les
valeurs de l'entreprise et organiser des
onboarding sur mesure pour combiner
compétences actuelles et compétences
à acquérir
* Valoriser les compétences transférables
et comportementales ainsi
la capacité à jouer collectif. Cela
implique un changement en profondeur
qui favorisera la cohésion, la
créativité, le partage de compétences,
une meilleure répartition de la charge
de travail.
Le défi de l'obsolescence des compétences
invite les entreprises à travailler
la culture collaborative : pour
renforcer la maturité du collectif et des
valeurs partagées, indispensables à la
cohésion. Comment ? Par exemple,
en favorisant une réflexivité collective
chez les managers et les RRH sur
ces sujets. « Orchestrer l'Intelligence
Collective », est un livre outil créé à cet
effet. Il a déjà été distribué et lu par
plus de 500 managers et RRH.
Pour faire face à ce vaste chantier
les entreprises auront besoin d'être
accompagnées. Cela mériterait aussi
de renforcer un rôle en interne qui
n'est pas toujours considéré comme
prioritaire, celui de personnes en
charge de la culture collaborative.
1. Étude Cegos 2021, Transformations, compétences et learning :
enjeux et réponses au plan international
2. Du Payrat Charlotte, Orchestrer lIntelligence Collective,
Pearson, 2019
3. Modig Niklas et Åhlström Pär, Le Lean en clair, Rheologica
Publishing, 2014
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