La revue RH&M - N°81 - Avril 2021 - 23

PART DE CHAQUE THÉMATIQUE DANS LES PRIORITÉS 2021 DES DRH

Le 4ème rang obtenu par cet item montre
bien cette prise de conscience et le fait
que l'évolution des organisations est en
cours. Il faudra adapter les compétences
et les effectifs au niveau de business post
covid-19 dans les 4 à 5 ans à venir, souligne Hervé BLANCHARD, DRH Groupe
LATECOERE. Naviguer dans un univers
VUCA (Volatile, Incertain, Complexe et
Ambigu) devient la norme. Voilà une
compétence de plus requise pour manager une équipe !
5. Formation des managers
La majorité des managers semble être
à un niveau très moyen des nouvelles
compétences requises. De nombreux
plans d'accompagnement ont été lancés. Certains, comme Babilou, ont une
longueur d'avance car la culture managériale était déjà la priorité du binôme
formé par Xavier OUVRARD, PDG,
et Aurélie LAINE, DRH. Paul-Olivier

- AYNAUD-LACROZE, VP Senior RH
R
& Sales Enablement Access Solutions
EMEA DORMAKABA, insiste lui, sur le
développement de la connaissance de
soi. C'est en effet une démarche efficace
rapidement pour faire évoluer son style
de management et travailler avec l'incertain. D'après le baromètre Malakoff
Humanis 2021, les préoccupations des
managers rejoignent celles des DRH :
faire évoluer les postures managériales
dans l'entreprise (33%), repenser le
maintien des liens collectifs et maintenir
l'esprit d'équipe (31%), faire évoluer en
profondeur les modalités d'organisation
du travail dans l'entreprise (30%). Seuls
1/3 d'entre eux reconnaissent avoir bénéficié d'un accompagnement dans la mise
en œuvre du télétravail !
6. Et les collaborateurs ?
Leur vie a été bouleversée, ils se sont
adaptés dans l'urgence. Aujourd'hui, ils

se projettent dans l'avenir, cherchant à
combiner le meilleur du présentiel et du
distanciel. L'expérience collaborateur,
en 10ème position du classement, est
un sujet qui va grandir. De cette expérience dépendent non seulement l'engagement et la performance, mais aussi la
fidélisation, devenue plus sensible avec
une organisation atomisée. Étudier les
enjeux prioritaires des DRH à travers
l'expérience qu'en a le collaborateur
conditionne la réussite, dans la durée,
des solutions proposées. L'exercice est
délicat car vie privée et vie professionnelle s'entrecroisent, notamment au
niveau du poste de travail, créant des
inégalités nouvelles. L'employeur n'a pas
toute latitude pour agir au sein du domicile du collaborateur alors même qu'il
doit veiller à la prévention des troubles
musculo-squelettiques (TMS) et risques
psychosociaux (RPS) pour respecter son
obligation de sécurité.
La raison d'être, un sujet RH
La crise sanitaire a accéléré la prise
de conscience de la nécessité pour les
entreprises d'appuyer leur activité sur
2 piliers étroitement liés, le développement économique et l'action pour le bien
commun. Ce lien, c'est la raison d'être qui
l'assure. Elle guide la stratégie.
Dans les échanges, le sujet « transpire »
partout. Comme l'exprime Jean-Yves
CHAMEYRAT, DRH Groupe STEF, « la
tâche du management se complexifie.
Dans un mode hybride, il devient encore
plus difficile de donner du sens ». Que ce
soit pour favoriser l'engagement, développer l'empathie dans l'organisation,
recréer le sentiment d'appartenance au
groupe, donner du sens au travail individuel et collectif, guider les décisions, ou
ouvrir le champ des possibles, la raison
d'être est là. Pour répondre à ces multiples attentes, elle aura été élaborée
collectivement par les collaborateurs
et les parties prenantes de l'entreprise.
L'humain étant le champ des DRH, ils
ont toute leur place dans ces travaux et
plus encore dans le déploiement de la
raison d'être à tous les niveaux de l'organisation.

LA REVUE RH&M N°81 | AVRIL 2021 | P.23

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