La revue RH&M - N°81 - Avril 2021 - 10

LE GRAND ENTRETIEN

Proximity Tour de septembre à
décembre 2017 puis le lancement de
GEFCO Partners, unlimited ont été les
événements fondateurs. Nous avons
vu l'enthousiasme que cela générait
puis, le management dans chaque pays
s'est saisi des 10 principes communs
à tous et beaucoup d'initiatives ont
aussi été déclinées selon les cultures
locales dans les différentes filiales
pour donner corps à ces principes. Ces
initiatives ont concerné tous les salariés
de l'Entreprise, des ateliers autour du
texte fondateur et des dix principes ont
eu lieu dans toutes les agences, tous les
entrepôts.
Nous avons aussi mis en place le fonds
GEFCARES qui soutient des initiatives
du monde associatif.
La raison d'être est-elle
un atout concurrentiel et
facilitateur de recrutement
de hauts potentiels ?
Cela a permis à l'ensemble du
management de comprendre que nous
étions autonomes et non plus l'enfant
naturel de quelqu'un d'autre. Le
niveau de maturité des échanges avec
PSA, toujours notre premier client, a
fortement augmenté.
En interne, la raison d'être est le lien
qui nous rassemble. Nous mesurons
l'engagement des collaborateurs de
GEFCO tous les deux ans, selon une
méthode normée et nous avons vu une
amélioration significative. C'est aussi un
atout pour recruter car nous sommes
clairs sur qui nous sommes. Nous
sommes devenus meilleurs recruteurs,
car la consigne est de ne jamais
survendre lorsque l'on embauche. A titre
personnel, à chaque fois que j'embauche
quelqu'un, je lui demande, après six
mois, si le poste occupé est cohérent
avec la description qui en a été faite
lors des entretiens et généralement, la
réponse est affirmative.
Du côté de l'efficacité commerciale,
GEFCO croît 2 fois plus vite que le

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marché de la logistique industrielle. La
fidélisation de nos clients grâce à notre
stratégie de construction de partenariat
à long terme est là. Nous portons nos
efforts sur ceux avec lesquels nous
partageons le même langage et pouvons
construire dans la durée.
Comment associez-vous bien
commun et pérennité économique
dans votre raison d'être ?
Voilà une question philosophique ! Mon
rôle n'est pas de maximiser des profits
instantanés, mais de construire et de
développer une entreprise durable, de
préparer GEFCO pour naviguer sur
toutes les mers y compris contre des
vents contraires. Notre raison d'être
est très cohérente avec cette vision
de l'entreprise. Evidemment, je ne
mésestime pas la juste rémunération du
capital et donc des actionnaires, mais je
crois en un juste équilibre.
Nous veillons aussi à ancrer l'entreprise
dans son environnement social, nous
sommes partenaires de l'Institut de
l'Engagement de Martin Hirsch et de
« nos quartiers ont du talent » de Yazid
Chir.
Sur le plan environnemental, GEFCO
promeut des investissements massifs
européens pour décarboner le transport
des marchandises longue distance
grâce à la création de terminaux de
rechargement de camions hydrogènes
ou électriques. Les technologies
existent, il ne manque pas grand-chose
sur le plan des infrastructures pour
faire du rêve d'un transport routier
décarboné une réalité.
Produire le rapport annuel RSE,
ce peut être juste du blabla. Mais,
veiller quotidiennement au respect
de ses engagements et avoir des
comportements licites, c'est directement
lié à notre raison d'être.
Selon vous et votre entreprise,
le risque est-il d'y aller ou surtout,
de ne pas y aller ?

Personnellement, je ne vois pas
de risque à y aller, si le travail est
véritablement fait en profondeur avec
le bon état d'esprit. Ne pas y aller, c'est
prendre le risque de se méconnaître et
de ne pas fédérer les équipes autour
d'une vision commune. Mais la sincérité
est fondamentale. Nous avons des
exemples en France d'entreprises qui
disent se doter d'une raison d'être, mais
dont le comportement laisse penser le
contraire. Cela saute aux yeux de tous !
Ne pas explorer sa raison d'être, ce serait
laisser s'échapper une opportunité. Et
c'est passionnant, car cela permet de
découvrir beaucoup de choses sur sa
propre entreprise. Chez GEFCO, nous
sommes convaincus que pour établir une
raison d'être profonde, il est essentiel de
faire ce travail de compréhension sur soimême et son histoire. C'est un exercice
fondamentalement démocratique et il
ne faut pas se lancer avec un objectif
préformulé en disant : « C'est ce que je
veux ».
La raison d'être est-elle
un bon levier de sortie de crise ?
Tout ce qui donne un sens collectif est
essentiel pour traverser les crises et
rebondir. Si vous n'avez pas ce niveau
d'engagement des collaborateurs, y
compris des nouvelles générations dont
le rapport à l'entreprise est différent,
vous pouvez vous faire du souci.
Que pensez-vous d'inscrire
la raison d'être dans les statuts
et de devenir entreprise à
mission ?
Avec notre actionnaire à 75 %, je ne
vais pas monter l'Himalaya pour faire
toucher du doigt ce que signifie la raison
d'être ! Nous avons véritablement la
confiance de nos actionnaires russes
dont la supervision depuis 8 ans est
très respectueuse. Mais si j'étais le
patron d'une entreprise cotée avec un
actionnariat très éclaté, je commencerais
par expliquer en Assemblée Générale
l'intérêt de la raison d'être pour
l'entreprise et son futur.
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