La revue RH&M - N°77 - Avril 2020 - 21

2020
serait perçu comme une tentative
de manipulation. Si les Somewhere
sont a priori méfiants vis-à-vis du
changement, c'est donc moins sur la
promesse du changement qu'il faut
mettre l'accent que sur le besoin de
changer, avec des motifs objectifs,
des gains rapides indiscutables et
une loyauté imparable dans le dialogue social.
3. L'engagement dans le changement doit privilégier la
loyauté vis-à-vis des collègues.
L'engagement s'appuie sur 4 types
de loyauté : vis-à-vis de l'entreprise,
de son manager, de ses collègues
ou de ses clients. Face à une large
population Somewhere, c'est avec
les collègues que l'engagement peut
le mieux fonctionner : la direction
annonce des changements porteurs
de risques ; le manager va exprimer
de nouvelles exigences ; les clients
vont mettre à l'épreuve la bonne
maîtrise des nouvelles compétences.
Les collègues constituent donc une
référence rassurante d'un engagement de nature mimétique.
4. La direction doit promouvoir des événements qui
nourrissent l'appartenance.
La sensibilité Somewhere donne
une grande importance à l'appartenance à un groupe. La participation régulière à des rituels collectifs
(conventions, barbecues...) peuvent
amenuiser la défiance et développer
des liens.
5. La direction doit mieux
reconnaître le niveau local
et favoriser la subsidiarité.
La fracture entre les 2 clans
concerne notamment l'attachement
à des lieux, avec des enracinements
locaux porteurs de sens pour les
Somewhere. La prise en compte
du local (le terrain) doit donc être
rééquilibrée par rapport à la centralité (le siège social).

6. La direction doit établir un
lien direct avec le corps social
à travers un canal non managérial. Dans une dynamique de transformation, les managers sont de fait
en posture Anywhere. Les directions
ont alors intérêt à instituer un canal
d'expression hors lien hiérarchique,
avec des acteurs identifiés pour leur
implantation territoriale, leur légitimité métier et leur énergie positive.
Cette organisation, parallèle à la
structure hiérarchique, permet de :
* Faire entendre et reconnaître la voix
des Somewhere.
* Challenger le changement avec des
acteurs moins conquis d'avance que
sont généralement les managers, les
acteurs projet et les experts.
* Créer une interaction directe avec le
terrain, en réception et en diffusion.
* Mieux ancrer le changement dans la
durée, par la proximité, la légitimité
reconnue et l'absence de rapports de
pouvoir.
Goodhart montre donc que vouloir
à tout prix faire adopter la logique
Anywhere dans des entreprises à
forte composante Somewhere peut
s'avérer très coûteux, et peut-être
illusoire. Dekra Auto Bilan France
présente des caractéristiques sociologiques ici présentées, et plusieurs
de ces leviers ont été activés pour
accompagner sa transformation : la
création d'un groupe d'Accélérateurs
du changement, issus des territoires
et reconnus par leurs pairs ; l'augmentation des visites de la Direction
sur le terrain ; la convention nationale
qui a rassemblé pour la première fois
depuis 10 ans les 700 collaborateurs
dans un moment fondateur et daté.
C'est par la reconnaissance d'un certain ordre de sensibilité et des valeurs
qui en fondent la légitimité qu'ont
ainsi pu être établis des points de
convergence, et tracer un chemin de
rencontre d' intérêts communs.

Sous le haut patronage de

Alain GUEGUEN
Président ORAS

C&B,
OPTIMISEUR
DE PARTICULES ?
Carte & territoire :
décidément, le futur sera
benefits ou ne sera pas !

Rendez-vous

LES 9 ET 10 JUIN 2020
Maison des Polytechniciens
Paris VII e
Nos partenaires :

Pour tout renseignement :
Aurore Saladin : 01 47 43 15 63
aurore.saladin@groupe-rhm.com
LA REVUE RH&M N°77 | AVRIL 2020 | P.21

La revue RH&M - N°77 - Avril 2020

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°77 - Avril 2020