La revue RH&M - N°67 - Octobre 2017 - 20

Management / Décryptage

La culture, ciment
de la stratégie d'entreprise
Il est toujours intéressant et opportun d'analyser à froid un fait de
société, surtout lorsqu'il se politise
et qu'il oppose deux visions de notre
modèle social : universalisme d'un
côté (il existe des principes indiscutables et des valeurs absolues,
valables pour tous car inhérents à
la nature humaine) et « relativisme
culturel » de l'autre (les différences
culturelles sont irréductibles et
inconciliables).
Il y a un an de cela, la question du
« fait religieux » et de sa place dans
la société française s'invitait sur nos
plages et à la une de nos journaux.
Pas un jour sans prise de parole,
chacun y allant de son laïus. Certains parlant même de « guerre de
civilisation ».
Indépendamment du contexte politique et polémique de l'époque;

nous ne pouvons nier que la manifestation du « fait religieux » dans
notre société, que ce soit dans la
sphère publique, ou dans la sphère
privée au premier rang desquels
nous retrouvons le lieu de travail
n'a cessé de progresser (Voir le
rapport Randstad et Observatoire du
Fait religieux en entreprise publié
en septembre 2016). Aujourd'hui
aucune organisation au sens large
du terme n'est épargnée par la banalisation des demandes religieuses ;
et les managers de proximité se
retrouvent confrontés à devoir
gérer des demandes de plus en plus
confessionnelles, sans pour autant
disposer des outils (culturels) nécessaires pour y faire face.
Quand on y regarde de plus près,
et qu'on laisse de côté le caractère
sacré et spirituel de ce fait social ;
alors commence à se dessiner l'un
des défis RH les plus importants de
ces prochaines années : comment les
entreprises doivent-elles manager
l'interculturel ? Certains collègues
RH botteront en touche en nous rappelant que cela fait des années qu'ils
ont élaboré et mis en place des outils
de management interculturel.
En effet, de nombreuses entreprises
ont développé et mis en place des
outils de management interculturel.
Mais pour quelle population ? Uniquement pour leur population d'expatriés, ces salariés amenés, pour
des raisons professionnelles, à résider dans d'autres pays que le leur.

FATHALLAH CHAREF

Directeur de Département RH, LE BHV Marais

P.20 | OCTOBRE 2017 | N°67 LA REVUE RH&M

Or, en réalité, le manager de proximité manage tous les jours des
femmes et des hommes marqués
par des « adhérences culturelles »

différentes dans un environnement
en pleine transformation.
Alors pourquoi, devrions-nous
réserver nos outils de management
interculturel aux seuls expatriés ? Et
si nous formions nos managers au
management interculturel, y compris pour manager une équipe ne
comprenant que des locaux ?
Dans une économie mondialisée
prônant la libre circulation des
capitaux et des hommes, à l'ère de
la révolution digitale, il faut penser l'entreprise différemment et
non plus comme un simple lieu de
travail. L'entreprise doit être pensée comme un véritable lieu de vie
où se croisent des individus avec
des « adhérences culturelles » différentes. Michel SAUQUET et Martin VILLAJUS parlent de rencontre
interculturelle. Pour eux, la rencontre des cultures, peut intervenir entre cultures professionnelles,
générationnelles, sociales etc.
Cette rencontre des cultures confère
à l'entreprise un rôle de socialisation. L'entreprise est un espace dans
lequel un individu apprend à vivre
en société ; durant lequel il intériorise les normes et les valeurs, et par
lequel il construit son identité psychologique et sociale.
Les entreprises doivent passer d'un
management technocrate ne gérant
que des ratios et non des hommes
à un management interculturel,
qui doit conduire les managers à
adopter une démarche de compréhension des logiques des membres
de son équipe dont la culture, les
modes de pensées, les façons de
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