La revue RH&M - N°63 - Octobre 2016 - 40

RECHERCHES ACADÉMIQUES

Comment le numérique boulevers

a notion d'efficacité collective existe en tant que telle
indépendamment du numérique, mais le numérique a
tendance à accentuer et à
amplifier la nature des relations. Un
jeune interviewé dans l'étude sur les
digital natives dans les grandes entreprises résumait très justement l'idée :
« Le numérique peut faciliter la collaboration, mais si l'entreprise n'est pas
collaborative ou que les personnes ne
le sont pas, ce n'est pas le numérique
qui va les rendre collaboratives ! ».
De même, le numérique peut également
accentuer un manque d'efficacité collective
en cas de dysfonctionnement technique
ou lorsque l'outil utilisé n'est pas maitrisé.
Même si globalement le numérique permet
de nous faire gagner du temps, de partager
des documents, de donner plus de traçabilité à nos actions, de travailler de manière
asynchrone, il peut aussi nous faire perdre
du temps à des tâches considérées parfois
comme inutiles, en accentuant la charge de
reporting et de processus à suivre.
Le numérique apparait encore une fois le
promoteur de nouvelles pratiques, de modes
de fonctionnement dès lors où on l'utilise à
bon escient. Il peut également instrumentaliser les personnes, les détourner dès lors où
il est lui-même le média d'une instrumentalisation.

L'efficacité collective à l'ère numérique
prend donc tout son sens dès lors qu'elle
est au service d'une autonomie, de l'émancipation des personnes pour reprendre le
trait qui caractérise selon nous le mieux le
changement de paradigme. Mais elle opère
également dès lors où elle relie entre elles
les personnes, soit pour renforcer des liens
déjà établis, soit pour en créer de nouveaux.
Il y a donc des cultures organisationnelles
qui sont plus permissives que d'autres, celles
où la créativité et la prise de risque s'expriment. L'efficacité collective résulte donc
d'une étroite relation entre la contribution
des personnes et le contexte dans lequel elles
agissent. Ceci n'est pas nouveau. Par contre,
la lourdeur ou la complexité des processus
dans les grandes organisations ou administrations compromettent sérieusement l'efficacité collective. Cet aspect a été largement
éclairé par François Dupuy1 qui montre
comment le fait de vouloir tout contrôler
peut créer de graves dysfonctionnements.
Deux scénarios d'avenir
Deux scénarios se dégagent dans les années
à venir, des cultures et organisations où il
fait bon travailler ensemble, où l'intelligence
collective s'appuie sur des acteurs autonomes qui savent interagir ensemble et dans
la complexité. Cela veut dire qu'ils s'exercent
aussi à trouver différentes modalités de travail ensemble. Cela rejoint les expériences

Carine DARTIGUEPEYROU

Prospectiviste, présidente du Comité scientifique
du Cercle de la prospective RH

P.40 | OCTOBRE 2016 | LA REVUE RH&M N°63

d'entreprises, souvent des PME mais pas
toujours comme le film documentaire « Le
bonheur au travail »2 le montre. Parmi elles,
Chronoflex ou le Ministère belge de la sécurité sociale ou encore les exemples cités par
Isaac Getz dans son livre L'entreprise libérée. A signaler d'ailleurs le témoignage de
Robert Collar du Groupe Poult dans le cahier
de prospective « Leadership et nouvelles
expressions de pouvoir à l'ère numérique »
(octobre 2014)3. Plus récemment Demain,
le film de Cyril Dion et Mélanie Laurent
témoigne également d'initiatives dans plusieurs domaines éducatifs, économiques,
sociaux etc.
Toutes ces expériences font ressortir que
le management réfléchit aux conditions de
travail pour réaliser un objectif. Tout est fait
pour maximiser l'autonomie des personnes.
Bien sur, ce que l'on oublie de dire, c'est que
cela attire des personnes qui ont envie de
relever ce défi, sentent qu'elles peuvent avoir
confiance dans l'institution comme dans
leurs propres capacités.
Le second scénario, le scénario noir, est celui
de l'instrumentalisation à plusieurs niveaux.
Des personnes qui n'ont pas confiance en
elles et cherchent consciemment ou inconsciemment une forme de protection dans
un tiers (organisation ou personne) que
cela soit par son paternalisme, la promesse
de la sécurité de l'emploi ou de sa stabilité
etc. Des organisations qui pensent qu'en
communiquant le moins possible sur leurs
visions d'avenir, elles pourront maintenir
un niveau suffisant de motivation des personnes au travail alors qu'elles renforcent au
contraire leur perte de sens. Des managers
qui préfèrent s'économiser et pensent que
leur pouvoir est de s'asseoir sur les informations qu'ils détiennent alors qu'il est au
contraire nécessaire de les faire circuler et
de les partager.
Les phénomènes de massification et de
mécanisation accentuent la désindividualisation et la désingularisation comme l'exprime Bernard Siegler. Le numérique joue
le rôle d'accélérateur de tendances, parce

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