La revue RH&M - N°59 - Octobre 2015 - (Page 50)

CHRONIQUE DU LEADERSHIP Formations au leadership : indispensables préliminaires D connaissance des sciences sociales, à la fois panoramique et pragmatique pour combiner ouverture d'esprit théorique et pragmatisme de l'action collective. ans mon précédent article, je plaidais pour que les dispositifs de formation au « leadership » s'affranchissent des visions mécanistes et des préceptes univoques pour investir dans une connaissance élaborée et contextualisée des dynamiques sociales. Mais une telle connaissance ne va pas de soi. Au-delà de la volonté de bien faire, quel modus operandi garantirait le succès d'un dispositif de formation au leadership ? Sans même parler de contenu, voici 4 séquences pour éviter que la formation soit vécue comme une distraction ; 1 : De l'intention au diagnostic Une formation au leadership peut être justifiée par de mauvais prétextes tels que : « Tout le monde en fait » ou « Ça serait bien pour motiver les troupes ». Dès lors qu'une formation vise à influencer le comportement des acteurs d'une organisation, un diagnostic digne de ce nom devrait systématiquement être engagé. Révéler la nature profonde d'un corps social son potentiel, sa complexité, ses relations de pouvoir, ses niveaux d'engagements et ses attentes - exige des ressources, du temps et une démarche structurée. Pour rendre compte des subtilités et des facteurs qui sous-tendent l'action collective, il est indispensable de combiner plusieurs méthodes (cf : sondage, questionnaire, enquête sociologique, focus-group). Une telle approche permet notamment de dépasser les limites propres à chaque méthode. 2 : Du diagnostic au pronostic Mais réussir un diagnostic ne suffit pas pour faire des choix, fixer des priorités et in fine se donner des objectifs de formation réalistes, cohérents et pourquoi pas innovants. La matière brute obtenue doit être analysée, interprétée et discutée pour que celle-ci se transforme en un pronostic de formation. Pour cela, un Groupe projet dédié doit réunir une diversité de profils comprenant le dirigeant ou le DRH, un représentant des grandes catégories de personnel et un conseil externe ayant une bonne P.50 | OCTOBRE 2015 | LA REVUE RH&M N°59 Éric-Jean GARCIA Professeur affilié à Sciences Po, directeur de l'Executive Master Trajectoires Dirigeants, Maître de conférences en Politique Générale des RH 3 : Du pronostic au dispositif Les objectifs de formation définis, il s'agit maintenant de déterminer les modalités d'exécution. Faut-il combiner des formations courtes, l'apprentissage de solutions pratico-pratiques, élaborer un dispositif à long terme ? Jusqu'où la question de l'employabilité doit être prise en compte ? Faut-il privilégier des formations intra, inter, certifiantes ou diplômantes ? Quels profils doivent avoir les intervenants ? Faut-il développer un partenariat universitaire ? Comment tirer avantage du digital ? Puisque personne n'est omniscient pour répondre à ces questions et bien d'autres, il convient de constituer cette fois-ci un Comité de pilotage réunissant le chef de projet et le conseil externe du groupe « pronostic » avec des représentants de la direction, des RH et de quelques futurs participants. 4 : Du dispositif à la communication Trop souvent les formations au leadership sont proposées aux participants avec un minimum de justification tel que « Ça peut pas faire de mal », « Ça peut toujours servir » ou « C'est pas votre point fort ». Le terme même de leadership est rarement explicité. Quant aux objectifs de formation, ils sont volontiers vagues ou exaltés. Un réel effort de pédagogie doit donc être entrepris pour justifier les choix et persuader les participants de la pertinence du dispositif de formation proposé. Quelle est son but? Pourquoi l'organisation fait cet investissement ? Qu'en attend-elle en retour ? Que pouvez-vous en attendre ? Conclusion Une formation au leadership ne s'achète pas dans un catalogue ni auprès d'experts omniscients. En revanche, c'est une formidable opportunité pour investir dans la connaissance de son corps social.

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°59 - Octobre 2015

Couverture
FORCES & IDÉES - PHILIPPE ZAWIEJA ENNUI AU TRAVAIL : LA FAUTE À L’ÉDUCATION ET AU RECRUTEMENT ?
CHRONIQUE ÉCONOMIQUE - MARC TOUATI KRACH, BOOM, HYSTÉRIE
ACTUALITÉ - PASCAL BELLO LA RESPONSABILITÉ SOCIALE ET CITOYENNE DE L’ENTREPRISE
SOMMAIRE
LE GRAND ENTRETIEN MYRIAM EL KHOMRI, MINISTRE DU TRAVAIL, DE L’EMPLOI, DU DIALOGUE SOCIAL ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE LES DRH ONT UN RÔLE MAJEUR !
LE GRAND ENTRETIEN
JEAN-DENIS COMBREXELLE, PRÉSIDENT DE LA SECTION SOCIALE DU CONSEIL D’ÉTAT - DES PROPOSITIONS AUDACIEUSES ET OPÉRATIONNELLES, À METTRE EN OEUVRE « MAINTENANT » !
ELISABETH DUCOTTET, CO-PRÉSIDENTE DU METI, PRÉSIDENTDIRECTEUR- GÉNÉRAL DE THUASNE - LOI MACRON, RAPPORT COMBREXELLE, DIGITALISATION... LES PERSPECTIVES DU DRH DU FUTUR
TENDANCES RH
DÉCRYPTAGE, XAVIER COLLOT LES ENJEUX DES MESURES EPARGNE SALARIALE INTÉGRÉES À LA LOI MACRON, SIMPLIFICATION ET FINANCEMENT DE L’ÉCONOMIE DE LONG-TERME
DÉCRYPTAGE, ALAIN SAURET LOI MACRON : UN VOLET SOCIAL D’ASSOUPLISSEMENT BIENVENU DES RÈGLES EXISTANTES
TÉMOIGNAGE, ANNE DENUELLE QUAND UNE GÉNÉRATION POUSSE L’ENTREPRISE À ÉVOLUER
TÉMOIGNAGE, VALÉRIE BOSSARD LES RH MOTEURS DE L’INNOVATION EN ENTREPRISE ? ALORS SOYONS EXEMPLAIRES...
ÉTUDE, CYRILLE CHEVRILLON LE CAPITAL HUMAIN, L’ARME CLÉ DES ENTREPRISES FAMILIALES
ACTUALITÉ JURIDIQUE, HENRI GREGO QUEL POUVOIR DISCIPLINAIRE POUR L’EMPLOYEUR ?
TENDANCES MANAGEMENT
ÉTUDE, FRÉDÉRIC DABI LE CERCLE DE L’EXCELLENCE RH SE MOBILISE POUR CONNECTER L’ENTREPRISE ET LE POLITIQUE
TRIBUNE, ISABELLE LEFEVRE-BACHELLEREAU LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL, UN MODUS OPERANDI EFFICACE
ÉTUDE, PHILIPPE CORROT L’UBERISATION DE L’ÉCONOMIE : QUAND LES START-UP MÈNENT LA DANSEE
QUESTIONS À... GRÉGOIRE CABRI-WILTZER LE MANAGEMENT DE TRANSITION
TÉMOIGNAGE, PATRICK MARGRON POURQUOI LA TRANSFORMATION DIGITALE FAIT PEUR ?
TÉMOIGNAGE, SANDRINE BRANDT DIGITAL IN OR OUT ?
RH À L’INTERNATIONAL
EMMANUEL JAHAN ÉGALITÉ HOMME-FEMMES : LES TRAITÉS DE ROME (1957) ET D’AMSTERDAM (1997) VIOLÉS ? OU LORSQUE LES TRAITÉS NE SUFFISENT PAS À CHANGER UNE SOCIÉTÉ
ÉTUDE, JÉRÔME HERVÉ CRÉATION DE VALEUR BOURSIÈRE : LA FRANCE ET L’EUROPE DOIVENT REMONTER LA PENTE
MARC DELUZET L’ENJEU RH DES SOCLES DE PROTECTION SOCIALE
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
SANDRINE DARAUT VERS UN SYSTÈME D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION « CRÉATIVITÉ » COMME SUPPORT ET OBJET D’APPRENTISSAGE RH
JEAN-MARIE PERETTI LA FIDÉLISATION DES TALENTS
SANDRINE DARAUT VERS UN SYSTÈME D’INFORMATION ET DE COMMUNICATION « CRÉATIVITÉ » COMME SUPPORT ET OBJET D’APPRENTISSAGE RH
AGENDA
CONSEIL EN DROIT SOCIAL, NICOLAS MANCRET
LANGAGE AUX AGUETS, JEANNE BORDEAU
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP, ERIC-JEAN GARCIA FORMATIONS AU LEADERSHIP : INDISPENSABLES PRÉLIMINAIRES
DU DIGITAL, DOMINIQUE TURCQ LE CAPITAL HUMAIN COMME PORTEFEUILLE INDIVIDUEL ET MESURABLE
DE L’INNOVATION RH, SYLVIE BRÉMOND-MOOKERJEE CULTURE INNOVATION : ENTRE « LEGACY » ET « DIGITAL » ! LE DRH GARANT DU PASSÉ ET DE L’AVENIR
DU FUTUR, FABIENNE GOUX-BAUDIMENT IL SERA UNE FOIS…L’EMAIL DETOX
DE LA COMPLIANCE, BLANDINE CORDIER-PALASSE COMPLIANCE ET GOUVERNANCE–LEADERSHIP INDIVIDUEL OU COLLECTIF ?
FOCUS - Le cahier des RH Managers
SOMMAIRE
INTERNATIONAL
PROTECTION SOCIALE
SIRH
ORGANISATION RH
INNOVATION
REGLEMENTATION RH
FORMATION
LIBRIS CLUB RH&M
LA SÉLECTION LIBRIS CLUB
LIBRIS CLUB RH&M, DANIEL MARTIN REPENSER LE MANAGEMENT, UNE URGENCE À L’ÈRE DU NUMÉRIQUE
LU POUR VOUS, JEAN-MICHEL GARRIGUES LE SYNDROME FRANÇAIS – C’EST PAS MA FAUTE
REPORTAGE
12ÈME EDITION DE L’UNIVERSITÉ D’ETÉ
DOSSIER
LA CHRONIQUE D’EMMANUEL JOB
ART ET ENTREPRISE, J.-P. LORRIAUX
LE COUP DE GUEULE, HERVÉ SERIEYX

La revue RH&M - N°59 - Octobre 2015

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