La revue RH&M - N°58 - Juillet 2015 - (Page 50)

FOCUS Leighanne LEVENSALER - Vice President, HCM Products, Workday SIRH COMMENT LES RH PEUVENT RENFORCER LEUR INFLUENCE ET JOUER UN RÔLE ENCORE PLUS STRATÉGIQUE E tre un décisionnaire RH n'a jamais été aussi passionnant. Dans la plupart des entreprises, les RH jouent désormais un rôle prépondérant lorsqu'il s'agit de définir la stratégie de gestion des talents à mettre en place pour favoriser la croissance et la performance. Et si les dirigeants valorisent cette expertise, ils ne sollicitent les RH sur des sujets stratégiques que par intermittence. Les dirigeants sont susceptibles de demander conseil aux RH dans le cadre d'un projet majeur, par exemple lors d'une acquisition accompagnée d'une restructuration. Cette situation donne en général lieu à un exercice effectué dans l'urgence et visant à combiner données actuelles et données historiques afin d'éclairer sur les décisions à prendre. Néanmoins, ce processus est rarement reproductible, car les données sont consolidées dans des fichiers qui seront rapidement obsolètes. Même les meilleurs RH savent que leur influence reste limitée s'il leur faut un ou deux mois pour analyser et consolider des données avant de pouvoir fournir des recommandations. Pour renforcer leur rôle et influer sur la stratégie de l'entreprise, les RH doivent avoir accès en permanence à des données fiables. Identifier des indicateurs pertinents Pour pouvoir évaluer la santé de l'organisation ainsi que sa capacité à atteindre les objectifs fixés, les dirigeants et les RH ont besoin d'un accès simple et immédiat à un certain nombre d'indicateurs clés. Toutefois, ces indicateurs ne sont pertinents que s'ils reposent sur des définitions claires et partagées par tous. Supposons, par exemple, que vos indicateurs montrent que le taux de départs décroît si les plus performants ont la possibilité de changer de poste tous les 2 ou 3 ans. Un directeur est averti que la mobilité interne pour son équipe ne dépasse pas 5 %, soit sous l'objectif de 10 % établi par l'entreprise. Il est convaincu que cette information est erronée, car selon sa propre analyse réalisée avec ses propres outils, le taux est de 20 %. Qui a raison ? Difficile à dire, si l'entreprise ne possède pas une définition claire de la mobilité interne. Il se peut que la RH ne dénombre que les mouvements reflétant une promotion ou une progression, alors que le directeur les inclut tous, y compris les mouvements des personnes qui peinent à atteindre leurs objectifs et qui ont postulé à un autre poste qu'elles ont obtenu. Proposer des définitions communes incombe à l'équipe RH. P.50 | AVRIL 2015 | LA REVUE RH&M N°57 Faire parler les données Identifier des indicateurs pertinents dont la définition est claire n'est qu'une partie du chemin à parcourir. Vous devez enrichir les données RH de données métier, puis établir des connexions. En d'autres termes, vous devez en extraire le sens. Quel est l'impact d'une faible mobilité interne, et à quel point cet impact est-il négatif ? L'entreprise doit-elle prendre des mesures pour encourager la mobilité interne ? C'est en faisant parler les données que les RH parviendront à rendre leur rôle encore plus stratégique, en adoptant une approche prédictive, voire prescriptive. Imaginez un directeur RH qui, en s'appuyant sur des données historiques et sur les tendances qui s'en dégagent, est capable d'identifier les meilleurs talents susceptibles de quitter l'entreprise, puis de faire une recommandation sur la manière de les retenir. Pour prétendre à de tels résultats, il faut mettre en place quelques éléments fondamentaux.Il faut une solution technologique RH capable de fournir des analyses exploitables par les RH et les dirigeants, afin qu'ils puissent évaluer les coûts, capacités, compétences et qualités de leurs ressources, et prendre des décisions au quotidien. Ceci n'est possible que si toutes les données nécessaires sont gérées dans un unique système et que les capacités d'analyse sont nativement au cœur du système. Si l'entreprise utilise une solution RH de pointe qui bénéficie des dernières innovations, elle n'est plus dépendante du service informatique pour transférer des données entre divers systèmes décisionnels ou de planification. Les dirigeants doivent également prendre conscience de l'importance des données RH, et de l'avantage concurrentiel qu'elles procurent. En tirant partie des données et des nouvelles technologies, le DRH peut commencer à fournir des recommandations qui s'appuient sur des faits plutôt que sur des hypothèses, et ainsi devenir un acteur incontournable impliqué dans toute décision stratégique. Pour en savoir plus sur la gestion des talents avec Workday, rendez-vous sur workday.com/fr Rubrique dirigée par Virginie VALLON, Manager Mareting France, WORKDAY - 18 rue Pasquier - 75008 Paris virginie.vallon@workday.com http://www.workday.com/fr

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°58 - Juillet 2015

Couverture
FORCES & IDÉES -C. BAKI-BOISIER - OSER DÉFIER LA MAJORITÉ ÉCRASANTE
ACTUALITÉ - M. NEBRA - MOOCS : CES SALARIÉS QUI ONT DÉJÀ PRIS LE TRAIN EN MARCHE
SOMMAIRE
LE GRAND ENTRETIEN JEAN-DOMINIQUE SENARD, PRÉSIDENT DU GROUPE MICHELIN
TENDANCES RH
ENTRETIEN AVEC, MICHEL DE ROVIRA - DIRECTEUR GÉNÉRAL ET CO-FONDATEUR, MICHEL ET AUGUSTIN MICHEL ET AUGUSTIN, UNE AVENTURE ENTREPREUNARIALE EUPHORISANTE!
ÉTUDE, CHRISTIAN MAINGUY - DIRECTEUR GÉNÉRAL DE RÉHALTO UNE RÉFORME BIEN MAL ENGAGÉE !
ÉTUDE, AMÉLIE D’HEILLY - AVOCAT À LA COUR, ASSOCIÉE, GLH ASSOCIÉS UN PROJET DE LOI FAVORISANT UN DIALOGUE SOCIAL DE QUALITÉ !
ÉTUDE, PIERRE-MARIE ARGOUARC’H - DIRECTEUR DES RELATIONS HUMAINES ET DE LA TRANSFORMATION DU GROUPE LA FRANÇAISE DES JEUX UNE DIRECTION DES RELATIONS HUMAINES ET DE LA TRANSFORMATION POUR LA FRANÇAISE DES JEUX
QUESTIONS À… AUDREY POULAIN - DRH DE LA DSI GROUPE SNCF
TENDANCES MANAGEMENT
TÉMOIGNAGE, THIERRY SMAGGHE - SPIE, LA CULTURE DE L’INNOVATION AU SERVICE DE SES CLIENTS
TÉMOIGNAGE, PHILIPPE ROSSIGNOL - UNE RÉFORME BIEN MAL ENGAGÉE !
RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX, RENÉ THOMAS - LA PROTECTION SOCIALE, UN DES AXES PRIORITAIRES DE LA POLITIQUE SOCIALE DE CARREFOUR FRANCE
RH À L’INTERNATIONAL
EMMANUEL JAHAN - GUERRE DE L’EMPLOI EN EUROPE
KARINE CLOLUS-DUPONT - CONGÉ PARENTAL PARTAGÉ :UN PAS DE PLUS VERS L’ÉGALITÉ
WILL LINSSEN - FOCUS ON LEADERSHIP
MARC DELUZET - DEVOIR DE VIGILANCE ET DIALOGUE SOCIAL
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
PASCAL MARTIN - QUAND LA CONTAGION ÉMOTIONNELLE FACILITE L’ACCEPTATION DE LA PRISE DE DÉCISION MANAGÉRIALE
JEAN-LUC CERDIN - ÉTAT DE LA RECHERCHE ACADÉMIQUE : LES NOUVELLES APPROCHES DE LA GESTION DES CARRIÈRES
AGENDA
CONSEIL EN DROIT SOCIAL, NICOLAS MANCRET
LANGAGE AUX AGUETS, JEANNE BORDEAU
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP, ERIC-JEAN GARCIA - LE LEADERSHIP N’EST PAS UNE COMPÉTENCE
DU DIGITAL, DOMINIQUE TURCQ - LE POUVOIR DE LA CURATION
DE LA COMPLIANCE, BLANDINE CORDIER-PALASSE - COMPLIANCE ET DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
DE LA RSE, PASCAL BELLO - COP 21 : DES ENJEUX MULTIPLES POUR LES ENTREPRISES
DE L’INNOVATION RH, SYLVIE BRÉMOND MOOKERJEE - INNOVATION ET COMMUNICATION, UNE AFFAIRE DE CONNEXIONS !
DU FUTUR, FABIENNE GOUX-BAUDIMENT - IL SERA UNE FOIS…L’OPEN INNOVATION
FOCUS - Le cahier des RH Managers
SOMMAIRE
INTERNATIONAL
PROTECTION SOCIALE
SIRH
ORGANISATION RH
INNOVATION RH
FORMATION RH
LIBRIS CLUB RH&M
LE PRIX DU LIVRE
VOTRE CERVEAU, CE HÉROS, ELENA PASQUELLINI
LU POUR VOUS, JEAN-MICHEL GARRIGUES - ATLAS DES PRÉJUGÉS
REPORTAGE
REPORTAGE DES TROPHÉES BINÔMES PDG/DRH
REPORTAGE DRH ENTREPRENEUR
DOSSIER
TRAITS DE CRAYON : LES VACANCES DES DRH
COMMENT GARDER LA LIGNE PENDANT LES VACANCES, JEAN-MICHEL COHEN
ART ET ENTREPRISE J.-P. LORRIAUX

La revue RH&M - N°58 - Juillet 2015

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