La revue RH&M - N°58 - Juillet 2015 - (Page 32)

RECHERCHES ACADÉMIQUES Quand la contagion émotionnelle facilite l'acceptation de la prise de décision managériale Le contexte émotionnel collectif S i la prise de décision dépend d'un processus émotionnel, alors ce dernier possède une propriété de grande importance, sa contagiosité. Dans un contexte tel que celui d'une organisation de petite ou moyenne taille, faire accepter une décision par tous les acteurs semble capital, la dimension émotionnelle de la décision peut donc s'avérer un outil précieux. Les émotions peuvent, en effet, être synchronisées ou imitées et devenir contagieuses selon les individus. La synchronisation apparaît quand deux personnes expriment des comportements similaires ou quand une personne répond aux changements comportementaux de l'autre en adoptant les mêmes changements comportementaux (Andersen et Guerrero, 1998). L'imitation correspond à une étape du processus d'apprentissage et de socialisation. L'une des explications de ces processus serait la contagion émotionnelle. En effet, Hatfield et al. (1994) définissent la contagion émotionnelle comme une tendance automatique, non intentionnelle et souvent inconsciente à imiter et à synchroniser des expressions faciales, des mouvements du corps et des vocalisations pendant les rencontres avec d'autres individus. Plus encore, lorsque les mêmes caractéristiques sont synchronisées avec un autre individu, nous sommes capables de les ressentir à travers les émotions de l'autre, c'està-dire de ressentir les mêmes émotions ou des émotions complémentaires. La contagion émotionnelle serait un phénomène comportemental. Son mécanisme de transmission serait cognitif et lié à un raisonnement conscient, une analyse et une imagination proche de l'empathie. L'individu imagine ce qu'il ressentirait à la place de l'autre et ainsi partage ses émotions. Une autre théorie implique l'imitation et le feedback. Selon ce mécanisme, les individus tendent à imiter et synchroniser de façon automatique et inconsciente leurs mouvements aux expressions faciales, voix, postures, muscles, rythme et comportements des autres. Cette imitation est dépendante de toute réaction de l'autre. Dans cet ordre, l'individu tend à saisir l'émotion des autres pour atteindre plusieurs objectifs : ne pas se marginaliser ; s'identifier Pascal MARTIN Professeur associé de Psychologie sociale et Management L'ESSCA Angers-Paris, Ecole de Management P.32 | JUILLET 2015 | LA REVUE RH&M N°58 à l'autre par contemplation ; tenter de ressentir ce que l'autre ressent dans une situation ; et, se détacher de l'autre. Ce type de processus conduirait donc à une contagion décisionnelle. Partant du principe que la prise de décision est dépendante de l'émotion, la part émotionnelle peut être une base explicative de l'acceptation d'une décision managériale ou organisationnelle par l'ensemble de ses membres. Elle peut agir comme un moyen d'harmonisation des décisions et raisons multiples. Chacun possède, en effet, ses propres intérêts, ses valeurs personnelles, induisant, notamment dans le cadre de l'organisation de type P.M.E., une multiplication des décisions et choix individuels, qui en complexifie la gestion efficace et aboutie. Dans ce contexte, l'imitation devient une solution de prise de décision. D'après Baudonnière (1997), le mimétisme ou l'imitation seraient des comportements adaptatifs instinctifs des individus résultant d'une observation de leur entourage. Cependant, l'imitation paraît davantage cognitive que le mimétisme ou la contagion émotionnelle, qui relève de mécanismes inconscients, lié à une sorte de fascination pour un leader, mais aussi d'un besoin « instinctif » de socialisation et de normalisation (Paicheler et Moscovici, 1984). Puis, le mimétisme est un moyen, pour un individu, de sélection et d'adaptation à son environnement, se présentant sous la forme d'une apparence ou d'un trait biologique (mimétique passif), mais aussi sous la forme d'un comportement (mimétisme actif). Dans ce principe, les individus ont tendance à adopter le comportement de leur entourage et cela d'autant plus que la charge émotionnelle provoquée, par un événement, est forte. C'est ce que décrivait Le Bon (1896) dans le cadre des effets de foules et de l'hystérie de masse.

Table des matières de la publication La revue RH&M - N°58 - Juillet 2015

Couverture
FORCES & IDÉES -C. BAKI-BOISIER - OSER DÉFIER LA MAJORITÉ ÉCRASANTE
ACTUALITÉ - M. NEBRA - MOOCS : CES SALARIÉS QUI ONT DÉJÀ PRIS LE TRAIN EN MARCHE
SOMMAIRE
LE GRAND ENTRETIEN JEAN-DOMINIQUE SENARD, PRÉSIDENT DU GROUPE MICHELIN
TENDANCES RH
ENTRETIEN AVEC, MICHEL DE ROVIRA - DIRECTEUR GÉNÉRAL ET CO-FONDATEUR, MICHEL ET AUGUSTIN MICHEL ET AUGUSTIN, UNE AVENTURE ENTREPREUNARIALE EUPHORISANTE!
ÉTUDE, CHRISTIAN MAINGUY - DIRECTEUR GÉNÉRAL DE RÉHALTO UNE RÉFORME BIEN MAL ENGAGÉE !
ÉTUDE, AMÉLIE D’HEILLY - AVOCAT À LA COUR, ASSOCIÉE, GLH ASSOCIÉS UN PROJET DE LOI FAVORISANT UN DIALOGUE SOCIAL DE QUALITÉ !
ÉTUDE, PIERRE-MARIE ARGOUARC’H - DIRECTEUR DES RELATIONS HUMAINES ET DE LA TRANSFORMATION DU GROUPE LA FRANÇAISE DES JEUX UNE DIRECTION DES RELATIONS HUMAINES ET DE LA TRANSFORMATION POUR LA FRANÇAISE DES JEUX
QUESTIONS À… AUDREY POULAIN - DRH DE LA DSI GROUPE SNCF
TENDANCES MANAGEMENT
TÉMOIGNAGE, THIERRY SMAGGHE - SPIE, LA CULTURE DE L’INNOVATION AU SERVICE DE SES CLIENTS
TÉMOIGNAGE, PHILIPPE ROSSIGNOL - UNE RÉFORME BIEN MAL ENGAGÉE !
RÉMUNÉRATION & AVANTAGES SOCIAUX, RENÉ THOMAS - LA PROTECTION SOCIALE, UN DES AXES PRIORITAIRES DE LA POLITIQUE SOCIALE DE CARREFOUR FRANCE
RH À L’INTERNATIONAL
EMMANUEL JAHAN - GUERRE DE L’EMPLOI EN EUROPE
KARINE CLOLUS-DUPONT - CONGÉ PARENTAL PARTAGÉ :UN PAS DE PLUS VERS L’ÉGALITÉ
WILL LINSSEN - FOCUS ON LEADERSHIP
MARC DELUZET - DEVOIR DE VIGILANCE ET DIALOGUE SOCIAL
RH & RECHERCHES ACADÉMIQUES
PASCAL MARTIN - QUAND LA CONTAGION ÉMOTIONNELLE FACILITE L’ACCEPTATION DE LA PRISE DE DÉCISION MANAGÉRIALE
JEAN-LUC CERDIN - ÉTAT DE LA RECHERCHE ACADÉMIQUE : LES NOUVELLES APPROCHES DE LA GESTION DES CARRIÈRES
AGENDA
CONSEIL EN DROIT SOCIAL, NICOLAS MANCRET
LANGAGE AUX AGUETS, JEANNE BORDEAU
CHRONIQUES
DU LEADERSHIP, ERIC-JEAN GARCIA - LE LEADERSHIP N’EST PAS UNE COMPÉTENCE
DU DIGITAL, DOMINIQUE TURCQ - LE POUVOIR DE LA CURATION
DE LA COMPLIANCE, BLANDINE CORDIER-PALASSE - COMPLIANCE ET DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES
DE LA RSE, PASCAL BELLO - COP 21 : DES ENJEUX MULTIPLES POUR LES ENTREPRISES
DE L’INNOVATION RH, SYLVIE BRÉMOND MOOKERJEE - INNOVATION ET COMMUNICATION, UNE AFFAIRE DE CONNEXIONS !
DU FUTUR, FABIENNE GOUX-BAUDIMENT - IL SERA UNE FOIS…L’OPEN INNOVATION
FOCUS - Le cahier des RH Managers
SOMMAIRE
INTERNATIONAL
PROTECTION SOCIALE
SIRH
ORGANISATION RH
INNOVATION RH
FORMATION RH
LIBRIS CLUB RH&M
LE PRIX DU LIVRE
VOTRE CERVEAU, CE HÉROS, ELENA PASQUELLINI
LU POUR VOUS, JEAN-MICHEL GARRIGUES - ATLAS DES PRÉJUGÉS
REPORTAGE
REPORTAGE DES TROPHÉES BINÔMES PDG/DRH
REPORTAGE DRH ENTREPRENEUR
DOSSIER
TRAITS DE CRAYON : LES VACANCES DES DRH
COMMENT GARDER LA LIGNE PENDANT LES VACANCES, JEAN-MICHEL COHEN
ART ET ENTREPRISE J.-P. LORRIAUX

La revue RH&M - N°58 - Juillet 2015

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