NEOMA Alumni Mag - N°22 - Mars 2020 - 59

Que doit faire un responsable après avoir
identifié de tels candidats ou employés ?
« Si vous pouvez l'éviter, ne les embauchez pas. Si
vous les comptez dans votre équipe, ne les laissez
pas accéder à une promotion, recommande Birgit
Schyns. Les responsables qui décèlent un de ces
comportements parmi leurs collaborateurs
peuvent souhaiter en parler avec cette personne
et vérifier leur propre ressenti auprès d'autres
membres de l'organisation avec lesquels il ou elle
est en interaction, déclare Birgit Schyns. N'attendez pas une période d'évaluation des performances ou un quelconque bilan pour ce faire.
Recherchez activement des commentaires à 360
degrés sur la personne. Votre perception pourrait
ne constituer que la partie émergée de l'iceberg et
s'il existe d'autres comportements potentiellement
problématiques, il est conseillé de se montrer particulièrement vigilant. » Les collègues qui détectent
un comportement anormal doivent : « En parler. Ne
le laissez pas simplement glisser. Allez parler à la
personne et échangez avec d'autres collègues
pour savoir si cela leur est également arrivé. Si les
faits ne se sont produits qu'une fois, il s'agissait
peut-être juste d'un malentendu. Mais si le cas est
survenu plusieurs fois et qu'il concerne différentes
personnes, il s'agit certainement d'une problématique à laquelle vous devez faire face. Dans ce cas,
vous devez parler à votre responsable, vous devez
parler aux ressources humaines, vous devez vous
assurer que cela ne se reproduise plus, déclare
Birgit Schyns. Il faut vraiment prêter attention à la
promotion de telles personnes. Parce que vous
aurez peut-être encore plus de problèmes une fois
que ces personnes disposeront d'une plus grande
marge de manœuvre, de plus de responsabilités et
de leurs propres suiveurs. » Dans de nombreux cas,
la formation peut aider les employés qui se comportent de la sorte. « Les profils machiavéliques
suivront des formations pour atteindre leurs
objectifs, ce qui constitue leur principale ambition.
C'est plus difficile pour les narcissiques, car ils ne
gèrent pas bien les commentaires. Il faut donc
positionner la formation de manière à les rendre
encore meilleurs qu'ils ne le sont déjà. Je pense
que les psychopathes sont les plus difficiles des
trois à former. Mais si nous pouvons les amener au
point où ils comprennent que la formation est une
chose utile à faire, ils n'ont pas besoin d'être sincères pour la suivre. Simuler peut encore être utile,
si cela signifie qu'ils respectent les règles au travail. » Il faut savoir que si les personnalités de la

Triade Noire disposent de beaucoup de marge de
manœuvre et d'influence stratégique dans les
organisations, elles l'utiliseront. Cependant, si nous
les limitons - avec des contrôles, des contrepoids
et un retour d'information sur les performances,
par exemple -, ils n'auront peut-être pas l'occasion
d'exprimer ces caractéristiques. Ils pourraient ne
pas être aussi néfastes si nous les gardons sous
contrôle. Cela ne signifie pas que ces traits de personnalité disparaîtront, cela signifie simplement
qu'ils n'auront pas la possibilité de les exprimer.
Une fois que vous savez que vous avez ces personnes dans votre équipe, vous devez mettre en
place des mesures de gestion des ressources
humaines adaptées. ❚

seront scrutés avec moins d'attention, et les organisations peuvent manquer une opportunité d'atténuer les influences destructrices de ce type de
personnalités. De plus, ajoute Birgit Schyns, narcissiques, machiavéliques et psychopathes peuvent
se comporter très différemment envers leurs collaborateurs ou leurs pairs qu'ils ne le font vis-à-vis
de leurs managers. »

Birgit Schyns
Enseignante-Chercheuse
à NEOMA Business
School, Docteur (PhD) en
psychologie au sein du
département Hommes et
Organisation.

LES QUINZE COMPORTEMENTS QUI DOIVENT ALERTER
1. Se prévaloir à tort ou prendre crédit de contributions indues
au sein de l'organisation (narcissisme).
2. Mener une promotion active de sa propre personne
(narcissisme, machiavélisme).
3. Réagir de manière agressive après avoir reçu
des commentaires négatifs et critiquer la source
des commentaires (narcissisme).
4. Traiter les membres importants de l'organisation
(« collègues trophées ») différemment de ceux qui
ne stimulent pas leur ego (narcissisme).
5. Faire preuve d'égoïsme, en développant un état d'esprit
du type « choisis tes combats » (machiavélisme).
6. Essayer de contrôler ou de minimiser l'influence des autres
(narcissisme, machiavélisme, psychopathie).
7. Ne pas partager ses connaissances avec ses collègues
(machiavélisme).
8. Utiliser la manipulation pour atteindre des objectifs
stratégiques (machiavélisme, psychopathie).
9. Agir pour ses avantages personnels sans tenir compte des
conséquences pour les autres (narcissisme, machiavélisme,
psychopathie).
10. E
ntrer en compétition plutôt que coopérer
(machiavélisme, psychopathie).
11. Prendre des décisions rapides et ciblées de court terme
sans tenir compte des conséquences pour les autres
(psychopathie).
12. P
rendre des décisions hasardeuses et risquées sans
se soucier des règles de l'organisation ou de l'éthique
(narcissisme, psychopathie).
13. M
ettre à l'épreuve les figures d'autorité, les règles et le statu
quo (psychopathie).
14. Intimider ou critiquer les collègues de travail pour qu'ils se
concentrent sur les relations interpersonnelles plutôt que sur
les tâches à accomplir (psychopathie).
15. Attirer par la ruse des collègues à avoir des comportements
inappropriés ou séduire des collègues ou des supérieurs
dans des relations amoureuses (machiavélisme,
psychopathie).

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