NEOMA Alumni Mag - N°20 - Septembre 2019 - 59

Dr. Valéry Michaux,
enseignante
chercheuse NEOMA
Business School

L'affaire France Télécom Orange cristallise à peu
près toutes les difficultés d'un changement stratégique brutal d'une entreprise publique en situation
de monopole vers une entreprise privée qui fait
face à une concurrence de plus en plus rude. Rappelons en quelques mots les faits. Un plan de
transformation baptisé NExT (Nouvelle Expérience des Télécommunications) était destiné à
accompagner les changements entre 2006 et
2008 avec des contraintes fortes. Son ambition :
réaliser 22 000 départs sans licenciement, soit un
salarié sur cinq, et faire évoluer rapidement la
culture et les métiers de l'entreprise. Trente-neuf
victimes sur la période 2006 à 2011 ont été identifiées lors de la procédure judiciaire, dont 31 avec
suicide ou tentative de suicide. Beaucoup de
choses sont en cause dans cette affaire et notamment des conduites illicites qualifiées de management par l'incertitude, le stress et la peur sur
lesquelles seule la justice pourra faire toute la
lumière.
« COURBE DE DEUIL » : LA PASSIVITÉ DE LA
LIGNE MANAGÉRIALE
Pour ma part, j'insisterai sur un seul point. L'acceptation, conformément à la courbe de deuil utilisée
en conduite du changement, par les cadres de l'entreprise de la souffrance au travail de leurs collègues, leurs supérieurs ou les membres de leurs
équipes ; cette souffrance ayant touché tant le
manager que le simple employé. Selon cette
célèbre courbe enseignée à peu près dans tous les
programmes de conduite ou d'accompagnement
du changement encore aujourd'hui, il était normal
que ces personnes soient révoltées puis déprimées... Elles étaient en train d'accepter le changement. C'est-à-dire accepter d'avoir dû changer de
métier et donc d'identité professionnelle (d'un
métier technique vers un métier commercial dans
un centre d'appel par exemple), d'avoir dû changer
de lieu géographique (mutation forcée avec de
fortes répercussions sur la vie privée), d'avoir dû
changer d'environnement relationnel (tous les trois
ans les cadres devaient bouger, selon une politique
de mobilité très en vogue à l'époque) et d'avoir dû
changer de culture managériale, notamment avec
l'introduction des modes de management du privé
laissant une part plus importante qu'avant à la gestion de la performance quantitative). Selon la
courbe de deuil, c'était normal que les gens se

sentent si mal ! Même si les faits remontent à une
dizaine d'année, il est fort probable que beaucoup
de personnes se reconnaissent dans ce climat de
passivité et de souffrance face à des changements
non souhaités. Au lieu d'être utilisée de façon
dynamique, la courbe de deuil a rendu la ligne
managériale terriblement passive.
Dans le début des années 2010, la presse et plus
largement les médias puis quelques ouvrages ont
largement fait écho aux analyses menées avec les
chercheurs et les syndicats dans le cadre des
CHSCT sur les effets désastreux de l'usage de la
courbe de deuil à France Télécom Orange. La
législation et les pratiques ont évolué en matière
de risques psychosociaux pour mieux détecter les
signaux humains de détresse. Néanmoins, parallèlement, force est de constater qu'aujourd'hui, dix
ans après cette mise en cause médiatique, on
continue à enseigner la courbe de deuil (phases de
choc, déni, refus et colère, peur, dépression et tristesse puis essai, acceptation et enfin quête de
renouveau) dans beaucoup de programmes de
conduite du changement, comme si de rien n'était.
Et c'est tout l'enjeu. Réveiller les cadres à qui on
apprend toujours cette courbe et les formateurs et
enseignants qui continuent à l'enseigner.
LES LIMITES DE L'USAGE DANS UN
CONTEXTE DE CONDUITE DU CHANGEMENT
Cette courbe du deuil est issue du détournement
des travaux de la psychiatre et psychologue Elisabeth Kübler-Ross qui montrait les différentes
phases par lesquelles des personnes en soins palliatifs acceptaient leur propre mort. Cette grille est
utilisée de façon habituelle par beaucoup de professionnels dans le domaine de la psychologie,
notamment pour accompagner les deuils quels
qu'ils soient (décès d'un proche, divorce...). Elle est
également utilisée de façon très dynamique dans
le domaine du handicap lorsqu'une personne a un
accident ou une maladie professionnelle qui remet
en cause l'exercice de son métier. Les professionnels savent que durant les phases de rupture,
négation, révolte, deuil, il n'est pas possible pour la
personne d'envisager son avenir professionnel.
Ces professionnels sont donc très attentifs à
accompagner ces phases avant de travailler avec
la personne sur son orientation vers un nouveau
métier. Si cette courbe de deuil est utile pour certains professionnels, en basculant dans le domaine
de la conduite du changement, elle montre ses
limites voire ses effets néfastes. En effet, elle est
principalement enseignée pour que les managers
puissent ne pas s'inquiéter de comportements
de colère ou de dépression au sein de leurs
équipes. C'était le cas chez France Télécom
Orange. Gageons que la façon d'utiliser cet outil
soit enfin remise en question aujourd'hui par les
professionnels. ❚

Dr Valéry Michaux,
enseignante chercheuse NEOMA Business School

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