Le magazine du trésorier - n°70 - 2ème trimestre 2010 - (Page 20)

FORUM OF ADVERTISERS Optimisation financière par une meilleure efficacité et coordination des opérations Depuis le dernier trimestre 2008, à un rythme de 5 500 entreprises par mois, c’est plus de 66 000 entreprises qui ont fait faillite sur 12 mois, soit près de 24 % de plus qu’un an auparavant(1). Combien d’entreprises sont encore fragilisées par un manque de trésorerie ? Combien de projets d’investissement ont manqué de financement ? Mais, aussi, combien d’entreprises ont su déceler que l’amélioration de leur gestion interne pouvait leur permettre de continuer d’exister ? En effet, certaines ont mis en place des actions d’optimisation de leur trésorerie et d’assainissement de leur gestion. Et qu’est-ce qu’une entreprise qui fonctionne bien ? Celle qui est capable de dégager du résultat d’exploitation et de générer du chiffre d’affaires en optimisant l’utilisation de son actif. Donc une entreprise qui travaille sur sa rentabilité économique Cette recherche d’amélioration de la rentabilité a obligé certaines entreprises à mettre en oeuvre des programmes de réduction de coûts de fonctionnement et des coûts des produits vendus pour conforter leur marge et leur rentabilité. Cependant, ces réductions ne sont pas sans limites, voire peuvent impacter la qualité, et d’autres leviers de création de valeur deviennent rapidement nécessaires. Selon la nature de l’activité, le niveau de besoin en fonds de roulement dans les capitaux employés (actif économique) varie sensiblement, notamment en fonction de la rotation de l’actif. Agir sur les capitaux employés pour augmenter la rotation de l’actif permet ainsi, à résultat d’exploitation constant, d’améliorer la rentabilité économique. La réduction du besoin en fonds de roulement, une opération ponctuelle ou un traitement de fond ? La tentation est grande de penser que la réduction du besoin en fonds de roulement (BFR) peut être assez simple à mettre en oeuvre et que les leviers d’action sont faciles à manipuler. En simplifiant à l’extrême, cela consiste à : diminuer les créances clients ; réduire les stocks et encours ; augmenter le recours aux financements gratuits (fournisseurs et assimilés). De plus, l’opération peut être menée rapidement, ainsi un distributeur spécialisé du secteur jouet a mené en moins d’un mois avec notre équipe une opération de diagnostic et un plan d’actions à court terme d’optimisation du BFR permettant d’identifier des gains substantiels de l’ordre de 7 % de son chiffre d’affaires. G G G Cependant, pour éviter la reproduction d’opérations coup de poing et mettre en oeuvre une démarche de long terme, il faut analyser finement les processus concernés par ces leviers et identifier les relations de causalité entre leur fonctionnement et le niveau de poste de BFR associé. Dans le cas de la réduction des créances clients, on s’attache à expliquer le niveau des créances, dont les raisons pourraient être : un manque d’efficacité des procédures de suivi des créances et de relance ; des erreurs de facturation ; une insatisfaction des clients due à un manque de qualité des prestations. Vouloir agir dans ce cas sur les délais contractuels de paiement serait tout à fait illusoire et contraire aux contraintes de la LME(2). De même, opérer une action coup de poing pour collecter les factures en souffrance de règlement permettrait de soulager une trésorerie à court terme, mais ne garantirait en aucun cas un rattrapage pérenne de ce retard. Dans le même esprit, vouloir agir sur le recours aux financements gratuits des fournisseurs peut avoir un effet tout aussi néfaste. En G G G (1) : Source COFACE (2) : Loi de modernisation de l’économie 20

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