Management Immobilier n°31 - Septembre 2016 - 27

Karen Laloum Fédération des ESH Exemples d'analyses particulières menées par le Contrôle de Gestion l Suivi de la vacance avec les immeubles en alerte l Analyse des frais de personnel l Analyse de l'exonération de la TFPB l Analyse des délais de préavis et de relocation l Analyse des charges récupérables et actions à mener pour la maîtrise des charges l Régularisation des charges trop débitrices ou créditrices l Étude relative au taux de recouvrement des réparations locatives suite à départ de locataire l Gestion du portefeuille de projets structurants ou stratégiques l Analyse du prix de revient des opérations réceptionnées l Impact sur la gestion de proximité de la construction de petits ensembles locatifs ou de l'existence de petites copropriétés générées par la vente de patrimoine l Suivi des dépenses d'entretien courant en zone QPPV, etc. Antoine Bance Habitat 76 Depuis son lancement, le groupe contrôle de gestion s'est orienté vers l'échange de pratiques des participants dans les différents domaines : achats, gestion locative, production de logements, gestion patrimoniale afin de constituer des repères. Cette démarche permet de comparer les performances de chacun, de capitaliser les expériences : les méthodes, les analyses et les systèmes d'information performants. Au cours du 1er semestre 2016, un recensement des tableaux de bords de chaque participant a ainsi été réalisé ce qui a permis d'analyser et de consolider les principaux indicateurs apparaissant comme incontournables pour les organismes, mais aussi d'identifier les bonnes pratiques pouvant être reproduites. Cette première action s'est conclue par une restitution auprès des participants et un partage en ligne des modèles de tableaux de bord mis à disposition. Parmi les autres travaux menés, le groupe s'est intéressé à la mesure et au suivi de la rentabilité des investissements, au recensement et à la comparaison des dépenses de travaux à la relocation qui n'ont cessé de progresser ces dernières années. À chaque début de réunion, un temps est consacré au «problem solving», c'est-à-dire à la résolution d'une difficulté que rencontrerait un participant pour l'aider dans ses recherches. Les prochaines séances seront consacrées aux outils performants avec un retour d'expérience de bailleurs et l'intervention d'éditeurs de logiciel. Avec la révolution du Big Data qui permet aujourd'hui d'avoir toujours plus d'informations et le Système d'Information de pouvoir mieux les exploiter, la fonction contrôle de gestion est en train de muter et de se diriger davantage vers l'analyse prédictive par le croisement d'une multitude de données, ce qui permettra à terme de mieux orienter les actions des organismes à la recherche permanente d'optimisation de leur performance. Participation au groupe : v.fricou@association-apogee.fr Septembre2016 * * n°31 * 27 Management La fonction Contrôle de Gestion dans les organismes HLM dispose le plus souvent d'une masse d'informations très riches, stockées dans leurs bases de données. Toutefois, elle se heurte souvent à la difficulté d'extraire ces données pour pouvoir conduire leurs analyses. Nous pensons qu'un axe d'amélioration réside dans une plus grande automatisation de la fabrication des tableaux de bord et du reporting. Au-delà de ces deux avantages, elle permettra au contrôleur de gestion un accès plus direct à la « data ». Cela passe nécessairement par la création d'un entrepôt de données qui est ensuite consultable à l'aide d'outil spécifique de types requêteurs dotés de technologies plus agiles, moins coûteuses et moins longues à mettre en œuvre (ex : Qlickview ou MyReport). Une fois cette automatisation opérationnelle, les contrôleurs de gestion peuvent dégager du temps pour réaliser des analyses à forte valeur ajoutée comme celles précitées et élaborer des plans d'actions d'amélioration continue de la performance sur un calendrier plus resserré. Pour finir, les opérationnels pourront acquérir une perception plus positive du service Contrôle de Gestion à savoir un service créateur de valeur pour l'organisme. Ce cercle vertueux peut s'avérer très bénéfique pour les organisations.

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