Management Immobilier n°31 - Septembre 2016 - 26

Au-delà des indicateurs quantitatifs, les tableaux de bord peuvent intégrer des indicateurs qualitatifs comme le taux de satisfaction des clients, le taux de décroché pour les centres d'appels. La périodicité de publication et d'analyse est au minimum mensuelle pour les indicateurs les plus suivis. En effet, la détection des anomalies et écarts doit être rapide afin de prendre les décisions adéquates. Dans cet esprit, les organismes les plus « agiles » souhaitent disposer des résultats du mois « m », dans les tous premiers jours du mois « m+1 ». Management Pour le contrôle budgétaire, la fréquence est souvent trimestrielle, et pour certains indicateurs financiers, elle est semestrielle ; seules les études et enquêtes sont établies à périodicité annuelle. POSITIONNEMENT ET MOYENS HUMAINS DE LA FONCTION Le contrôle de gestion est rattaché le plus souvent au Directeur général adjoint finances- juridique ; ou encore au Secrétariat général ; il est rattaché plus rarement directement à la Direction générale ou encore à une direction « performance » (qui peut comprendre la DSI, la comptabilité, le juridique, les risques et les achats). Les effectifs sont varient selon la taille des organismes et en fonction de l'étendue des missions confiées : on compte un contrôleur de gestion pour les petites structures, et jusqu'à plus d'une dizaine - voir davantage - dans certains cas. Des contrôleurs dédiés au RH ou aux achats et marchés peuvent relever de la fonction contrôle de gestion tout en étant placé au sein des services ou directions concernées. QUELS SONT LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION ? Il existe des outils dédiés, comme QlickView ou BI (seul ou sous Gognos). Cela étant, comme il est nécessaire d'aller puiser les informations dans plusieurs logiciels (gestion locative, RH, gestion des projets, comptabilité, etc.) l'outil Excel est encore souvent d'une grande utilité. 26 * n°31 * * Septembre2016 Dans ce cas, des requêtes préprogrammées permettent d'alimenter plus facilement les tableaux de bord. Au-delà des tableaux de chiffres, le contrôle de gestion doit mettre en évidence les écarts de façon plus lisible ou « digeste » par des graphiques ou des jeux de couleurs. Dans certains cas, l'analyse est déjà amorcée par le contrôle de gestion, qui développe un commentaire sur les résultats obtenus. À QUOI SERT RÉELLEMENT LE CONTRÔLE DE GESTION ? Le contrôle de gestion joue un rôle essentiel auprès des directions générales, des directions financières, des managers, des partenaires sociaux et extérieurs. Pour les directions générales, les éléments fournis sont nécessaires au pilotage de l'entreprise, aux arbitrages et aux prises de décision. De plus, le mode « alerte » en cas d'écart constaté est appréciable. Et enfin, le contrôle de gestion permet d'objectiver les données lorsqu'elles sont différentes entre services. Pour les directions financières, le contrôle de gestion est en mesure d'évaluer la performance de l'entreprise, d'effectuer les prévisions de besoins en trésorerie, de faire le suivi du budget, de tenir à jour l'état de la dette, et de mener à bien certaines études financières. Pour les managers, le contrôle de gestion permet le pilotage de l'activité, le suivi des indicateurs par les services et les équipes, à la fois quantitatifs et qualitatifs. Il permet également le suivi des plans d'actions sectoriels. Pour les partenaires sociaux, le contrôle de gestion établit les indicateurs en vue des négociations annuelles obligatoires (NAO), ou valide les calculs d'intéressement. Enfin, pour les partenaires extérieurs, comme la CDC, l'ANCOLLS, les villes, ou même les commissaires aux comptes, le contrôle de gestion fournit des informations validées et fiabilisées. Michel Jouvent

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