La revue RH&M - N°70 - Juillet 2018 - 47

CHRONIQUE de la compliance

* informer, diffuser la culture du
risque auprès de la direction et
des opérationnels
* gérer les événements et les risques
de crise.
Des profils de plus en plus
complexes
Pour remplir tous ces objectifs de
protection de l'entreprise tout en
accompagnant efficacement sa
croissance, la compliance est devenue une fonction très transversale
beaucoup plus opérationnelle et organisationnelle que réglementaire,
complètement intégrée dans les
systèmes de management. Elle infuse l'organisation matricielle, tant
vis-à-vis du top management que
du middle management, en fonction des risques les plus prégnants
- qu'ils soient financiers, antitrust,
anticorruption, OFAC, fraude,
blanchiment, conflits d'intérêts,
minéraux de conflits, cyber sécurité et sécurité de l'information,
données personnelles, trade compliance et export control, tierces
parties, RSE, discrimination, droits
de l'homme, sociétal et environnemental, etc.
En conséquence, les responsables
de la compliance doivent être en
mesure de comprendre des sujets de plus en plus larges selon
l'exposition géographique et géopolitique, le secteur, la culture,
l'historique du groupe...
Ils doivent être compétents pour
mettre en place, déployer et piloter le programme d'une part, en
sachant coordonner de manière
cohérente, transversale et pluridisciplinaire avec les fonctions
risques, audit, finance, juridique,
commercial, RH, achats etc. pour
contribuer notamment à la cartographie des risques, au dispositif de
gestion des tiers, au déploiement
des procédures et communiquer
auprès de tous sur l'utilité du pro-

" La compliance est devenue une
véritable arme de guerre économique
internationale et un élément stratégique
de compétitivité. "

gramme, ses impacts sur la culture
du business et le mode de fonctionnement même de l'entreprise.
Il est aussi essentiel qu'ils aient les
compétences techniques d'autre
part, pour être en mesure d'utiliser des outils adéquats d'analyse de
données et d'analyses prédictives,
de détection et de traçabilité des
anomalies ou des comportements
non éthiques ou de non-conformité
qui soient adaptés à la culture du
risque de l'entreprise.
Les revues et les audits de compliance permettront ainsi de mettre
en place un plan de remédiation,
avec le soutien de la direction, et
de suivre les actions correctrices.
Cela permettra d'identifier à court
et moyen terme les impacts sur le
mode de fonctionnement des activités et des opérations concernées.
Trouver des managers compétents
et dotés de courage et de leadership
est un challenge que nous relevons
régulièrement pour la plus grande
satisfaction de nos clients.
La culture compliance a
aussi besoin du Conseil
d'administration ou du
Conseil de surveillance pour
infiltrer l'entreprise
Les fonctions de compliance ne
peuvent pas, par elles-mêmes,
imposer une culture de gestion du
risque fort sur une organisation ré-

ticente. En revanche, elles peuvent
jouer un rôle crucial en aidant le
Conseil d'administration ou le
Conseil de surveillance à évaluer
la performance du management
et à s'assurer que les pratiques de
compliance risk management sont
solides à tous les niveaux de l'entreprise.
L'objectif étant de « be good »
et non plus seulement de « look
good », l'enjeu de positionnement
de la fonction dans l'organisation
d'une part et de son rayonnement
d'autre part est fondamental pour
assurer l'efficacité, la légitimité et la
crédibilité de la démarche.
Quel rôle pour les ressources
humaines ?
Entre l'architecte et le chef d'orchestre, les DRH ont un rôle
primordial dans la construction
et l'animation d'une culture compliance au sein de l'entreprise,
pour que chacun s'approprie cette
culture et comprenne que l'éthique
et la compliance sont de véritables
outils de compétitivité, créateurs de
valeur favorisant le développement
de l'entreprise et sa pérennité.
En ces temps instables, construire
une culture de gestion du risque
forte est devenue une priorité pour
le conseil d'administration, pour
la direction générale et pour la direction des ressources humaines.
Travailler.

LA REVUE RH&M N°70 | JUILLET 2018 | P.47



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