La revue RH&M - N°70 - Juillet 2018 - 43

Deloitte (2016) sur le management
de la performance montrait que 49%
des entreprises jugent leur processus
actuel de gestion de la performance
« inefficace », et 85% ont l'intention
de le faire évoluer. On lui reproche
sa périodicité et les limites du dialogue manager-collaborateur dans
des entreprises travaillant en mode
Co et en mode Open. Aussi les organisations innovent en privilégiant
des dispositifs d'évaluation continue
en mode 360° associant les responsables, les collègues, les équipes ainsi
que les partenaires externes, clients,
fournisseurs.
Les chercheurs s'intéressent à l'impact des systèmes sur l'expérience
collaborateur et sur celle de l'évaluateur dans un contexte marqué par
une forte évolution des attentes des
collaborateurs demandeurs de feedbacks et de reconnaissance. L'entretien annuel répond mal aux attentes
de SOP (Soutien Organisationnel
Perçu) dont les recherches récentes
montrent le fort impact sur l'engagement des salariés, la confiance organisationnelle et les comportements
innovateurs. La mise en œuvre de
l'entretien professionnel dissocié
de l'entretien d'évaluation des performances est une opportunité. En
s'appuyant sur les enseignements
des recherches sur l'approche expérientielle de la conduite du changement, les entreprises peuvent faire
du renouvellement des pratiques
d'évaluation un levier de leur transformation. Ainsi le cabinet Deloitte
a instauré l'évaluation en continu,
à l'issue de chaque mission, et au
minimum tous les trois mois pour
les missions longues. En amont, le
responsable du projet définit des
objectifs individuels pour chaque
membre de l'équipe (check-in). Aux
étapes clés ou tous les trois mois, il
effectue un retour sur les réalisations
et les progrès réalisés (check-out).
Parallèlement, il évalue la contribution à la performance du projet
en répondant à quatre questions

" Les entreprises innovantes possèdent des systèmes
de rémunération plus individualisés, elles fixent
des objectifs plus généraux et effectuent moins
de contrôle sur leurs salariés. Elles favorisent la
délégation dans le travail, investissent davantage
dans la formation et mènent aussi plus de
négociations avec les partenaires sociaux. "

simples et directes basées sur l'évolution souhaitée pour le collaborateur (« performance snapshot »).
C'est l'ensemble des « performance
snapshot » réalisés pendant l'année qui permet ensuite d'avoir une
vision globale de la performance de
l'individu, à travers l'appréciation
de l'ensemble des managers l'ayant
supervisé.
On peut regretter le petit nombre de
thèses récentes réalisées en France
portant sur cette pratique RH très
répandue et inviter les chercheurs
à s'y intéresser pour proposer des
connaissances utiles pour les organisations qui ressentent le besoin
d'innover sur ce point.
Innovation RH et Innovation
Managériale
Les chercheurs en RH s'intéressent
à juste titre à l'ensemble des Innovations Managériales car leur mise
en œuvre a un impact sur l'ensemble
des pratiques RH. Ainsi l'engouement ces dernières années pour le
phénomène de l'« entreprise libérée » a suscité des études sur les
cas les plus emblématiques (le fondeur Favi, le biscuitier Poult et le
dépanneur de flexibles hydrauliques
CHRONO Flex) pour vérifier si les
entreprises qui s'affichent comme
« libérées » génèrent effectivement
davantage d'innovation et de bien-

être au travail ? Il en ressort que
l'entreprise libérée est à la fois dans
la continuité du modèle participatif
et en rupture avec celui-ci, et que, si
elle parvient à en surmonter certains
écueils, les difficultés liées à sa mise
en œuvre n'en sont pas pour autant
négligeables.
Des recherches ont également porté
sur les pratiques RH des entreprises
les plus innovantes. Elles montrent
que les entreprises innovantes se
distinguent nettement des autres
en matière de GRH. Notamment,
elles possèdent des systèmes de
rémunération plus individualisés,
elles fixent des objectifs plus généraux et effectuent moins de contrôle
sur leurs salariés. Elles favorisent
la délégation dans le travail, investissent davantage dans la formation
et mènent aussi plus de négociations
avec les partenaires sociaux.

Références bibliographiques :
* Barabel M., Lamri J., Meier O. & Sirbey B. (2017),
Innovations RH: Passer en mode digital et agile,
Dunod
* Subtil-Geeraerts N. (2016), L'usage privilégié
de la représentation chiffrée comme facteur de
déresponsabilisation du manager. Conservatoire
national des arts et métiers - CNAM.

LA REVUE RH&M N°70 | JUILLET 2018 | P.43

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