La revue RH&M - N°70 - Juillet 2018 - 36

LATEST INSIGHTS FROM SING U

LA DISRUPTION INDIVIDUELLE, LEVIER
DE PERFORMANCE COLLECTIVE
Le précepte « Uberise toi, toi-même avant que quelqu'un d'autre
ne le fasse ! » s'interprète souvent du point de vue des entreprises.
L'experte en management Whitney Johnson suggère qu'il s'applique tout aussi bien à l'individu. Dans son dernier ouvrage
« Build an A-Team: Play to Their Strengths and Lead Them Up the
Learning Curve », elle explore les stratégies les plus innovantes
en matière de gouvernance adaptative, d'organisation agile et
d'équipe performante. En voici quelques extraits :

orsque nous constatons le rythme effréné des mutations
de notre société, nous le faisons du point de vue du spectateur, comme si nous devions subir ces disruptions. C'est à
croire qu'une force étrangère viendrait nous imposer toutes
ces nouvelles technologies... quelle méconnaissance ! Notre
constitution d'êtres humains nous a préparé pour le changement. Tout ce qui se passe dans le monde est initié par l'intelligence
humaine. Lorsque la disruption s'opère, elle a été imaginée et conduite
par des personnes ! Pour que nous soyons capables sur le plan collectif
- à l'échelle de l'entreprise - d'inventer des stratégies de résilience face à
l'émergence de nouveaux modèles, cette dynamique de disruption doit se
mettre en mouvement pour chacun. Whitney Johnson parle d'obsolescence
des personnes, comme des technologies... Alors comment s'auto-disrupter ?
La clé selon notre experte réside dans l'exposition fréquente et accélérée
à de nouvelles situations d'apprentissage. La création est imaginée par
l'homme, pas par les business. Nous sommes naturellement tournés
vers le fait d'apprendre, de résoudre des problèmes nouveaux, de penser
les choses. Cette stimulation est le moteur de l'engagement et donc de
la performance à long-terme. Il est de la responsabilité des managers de
créer les conditions de cette exposition à l'apprentissage et au challenge.
À l'instar de l'évolution d'une technologie,
la courbe d'apprentissage individuelle
face à une nouvelle situation, peut se
lire au travers du modèle en « S ». En
effet, cette modélisation des dimensions
imprédictibles d'une technologie - sa
rapidité de déploiement et le moment de son
obsolescence -, peut tout à fait s'appliquer à
la manière dont l'individu réagit face à la nouveauté : une phase progressive
de découverte et d'inconfort, une phase d'accélération de la performance, et
une dernière phase plateau d'habitude et potentiellement d'ennui. C'est à ce
moment qu'il est intéressant de prendre le risque d'une nouvelle situation -
un nouveau job, une nouvelle entreprise, une mobilité géographique... - et
d'expérimenter que chaque courbe d'apprentissage est plus rapide que la
précédente... comme chaque avancée technologique est plus rapidement
performante que la précédente.
Ainsi, les organisations les plus résilientes dans le temps sont celles
qui osent confier des responsabilités non pas aux personnes les plus

P.36 | JUILLET 2018 | N°70 LA REVUE RH&M

Diane RIVIÈRE
Présidente fondatrice d'EDGE Advisor
www.edge-advisor.fr

" Disruption isn't just happening to us ; we are the force
behind it. "

immédiatement compétentes mais plutôt à celles qui montrent le plus
grand potentiel d'apprentissage.
Ne regardons pas cette proposition de façon simpliste, nous le savons
dans nos entreprises, plusieurs générations coexistent et l'on ne peut pas
attendre de tous la même énergie à se remettre en question. Pour autant,
une voie de progrès m'apparaît évidente : la mise en cohérence de nos
systèmes de reconnaissance avec l'ambition de changement. Quand bien
même la culture de la nécessaire transformation est portée haut dans les
discours du top management, la mesure de la performance ne traduit
pas nécessairement les leviers de cette culture ; elle reste construite sur
les modèles de performance financière au trimestre. Le chemin pour
engager un regard nouveau sur la performance, générateur d'agilité et de
résilience réside dans la manière de définir les objectifs aux managers de
proximité. Plutôt que de descendre en cascade les indicateurs financiers,
introduisons des indicateurs de qualité managériale. Sachons valoriser
les managers qui osent prendre des risques et construisent de véritables
terrains d'apprentissage pour leurs équipes. Ceux qui favorisent la mobilité
au détriment de leur efficacité à court-terme, ceux qui donnent confiance
pour laisser s'exprimer l'innovation au plus près des clients.
Retrouvez l'intégralité de l'article : « The Most Innovative
Companies Thrive When People Disrupt Themselves » par Lisa Kay
Solomon, publié le 29 Mai 2018, sur singularityhub.com.

Singularity University est un
think-tank de la Silicon Valley.
SingularityHub publie les travaux et recherches sur les dernières avancées technologiques au
service des grands défis de notre civilisation. « L'avenir du travail » est l'un des thèmes d'étude de Singularity University.

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