La revue RH&M - N°70 - Juillet 2018 - 32

STRATÉGIE

MALAISE DANS L'ENCADREMENT
DE PROXIMITÉ
Pour être un métier enrichissant humainement, il n'en demeure pas
moins que le management de proximité est un métier dur qui requiert
une capacité de gérer des situations complexes, voire paradoxales.

Michel VAKALOULIS
Sociologue,
Université Paris 8

es difficultés auquelles sont confrontées les encadrants dépassent largement la question de leur
savoir-faire ou de leur autorité personnelle. Il
s'agit de s'impliquer dans la régulation des
rapports de travail plutôt que d'appliquer machinalement des règles techniques ou des critères de performance
financière. Ils sont pourtant constamment perturbés, sinon désorganisés, par de multiples exigences et pressions qui alourdissent
leurs tâches : demandes de résultats immédiats, traçabilité,
comptes rendus d'activité au quotidien, assurance qualité, etc.
La première difficulté vient, précisément, de l'engagement managérial sur plusieurs fronts. D'une part, l'encadrant est sollicité
comme réducteur de complexité face à la multiplication des interfaces et des objectifs contradictoires. Il s'agit de décliner sur le
terrain des objectifs atteignables et mesurables, de personnaliser
les trajectoires des agents, d'identifier les talents. Il faut donc trouver un bon équilibre, organiser des convergences, rester cohérent.
En ce sens, le métier d'encadrant est expérimental par excellence.
D'autre part, il s'agit de donner du sens, en inventant des argumentaires pour convaincre les salariés, les motiver, les mobiliser.
Le manager est ainsi dans une tension permanente, confronté à
la résistance des collaborateurs, au manque de coopération, à la
pression de la hiérarchie. Disponible et attentif aux autres, mais
par la force des choses aussi, manquant et insuffisant à soi-même.
La deuxième difficulté renvoie à la surcharge de travail, liée à
l'accumulation des tâches menées de front, au planning tendu,
au manque de personnel. Les encadrants sont souvent saturés
dans leur gestion du temps. Il faut garantir le niveau de qualité
des services, respecter les délais, se conformer aux obligations
réglementaires, vérifier des ressources, changer plusieurs fois de
casquette dans la journée, gérer des imprévus tout en fixant le
cap sur le projet de l'équipe. Rentabiliser chaque instant, tel est

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le maître-mot qui prévaut. Le recours à des outils technologiques
aboutit souvent à l'extensivité de la journée de travail, et partant,
à l'accumulation de la fatigue.
La troisième série de difficultés concerne l'évolution de l'environnement de travail marqué par le cloisonnement des activités
et l'appauvrissement des échanges directs entre salariés et ligne
hiérarchique. En fait, s'ils engagent dans l'action leur propre
responsabilité, les encadrants ne trouvent pas forcément du répondant. Ils vivent souvent avec frustration la dématérialisation
des rapports hiérarchiques et la déshumanisation du lien social
dans l'entreprise. D'autant plus que les conséquences de la crise
font ressortir des réflexes individualistes tout en accentuant la
fragilité des salariés.
D'où l'importance de libérer la parole des encadrants. De les
mettre en capacité d'alerter la hiérarchie sur les disfonctionnements, d'exprimer leur vision du métier, de proposer des
organisations alternatives en élargissant le champ des possibles.
Sinon, une entreprise où le management ne peut pas donner librement sa parole ne saurait avancer, innover, susciter l'envie de
challenge. C'est l'étouffement de la parole au sein de l'entreprise
qui aggrave la souffrance au travail et exacerbe les risques psycho-sociaux. Dont acte : « Osez dire »...

AUTEUR DE :

Du pouvoir vertical
aux pouvoirs partagés
Éditions de l'Atelier, 2018
(avec Hervé Sérieyx)

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