La revue RH&M - N°68 - Janvier 2018 - 27

rence plus noble, mais le résultat
est le même : l'intelligence de soi
et des autres est le facteur clé. Et
ce que Socrate puis d'autres ont
démontré c'est qu'un homme seul
est en mauvaise compagnie pour
explorer le fameux « connais-toi
toi-même »
Avoir un coach, évident
aux USA, pourquoi souvent
délicat en France ?
Bien sur l'antériorité de la pratique est un facteur important :
trois générations de dirigeants,
de managers et de DRH aux
USA ont expérimenté l'efficacité
du coaching et il fait intégralement partie de la culture managériale. Le coaching de prise de
poste y est presque systématique
et le coaching d'équipe est très
développé dans les situations
de transformation. En France, il
ne s'y développe que depuis 20
ans : individuel à 90%, dans les
grandes entreprises à 75%, auprès
de dirigeants pour près de 50%
et l'initiative est majoritairement
prise par le DRH ou le responsable hiérarchique.
Le facteur décisif est
culturel :
La culture américaine encourage la prise de risque et valorise
l'échec, donc favorise le partage
collectif des difficultés rencontrées ou à venir et l'expression
des émotions et des besoins personnels. La tradition française
est celle de l'enseignement des
sciences et techniques, être un
bon manager est d'abord une
affaire de formation. Ensuite
l'un des modèles français est
celui de l'homme providentiel,
donc celui d'un chef infaillible et
sinon alors incompétent. Enfin
un cartésianisme mal compris
nous a profondément ancré dans
une démarche très analytique et

" En France, le questionnement de
la situation est souvent interprété
comme un risque de remise en question
ou comme un aveu de faiblesse et
d'incompétence. "

critique où identifier en détail
les causes d'un problème est
incontournable et formuler une
solution logique et complète,
indispensable. Ajoutons une
faible démarche de prévention
(voir notre système de santé ),
une fréquente sous-estimation
des postes de premier niveau de
responsabilité et une profonde
méfiance des approches ayant
une coloration psychologique ou
comportementale dès que l'on
sort de la sphère privée.
Le coaching est
fondamentalement un
accompagnement par le
questionnement.
En France, le questionnement de
la situation est souvent interprété
comme un risque de remise en
question puis de mise en cause
personnelle ou comme un aveu
de faiblesse et d'incompétence.
Ensuite le coaching s'intéresse
peu aux causes, il ne cherche
pas d'explications dans la petite
enfance du manager et privilégie
le quoi et le comment au pourquoi. Enfin le coach ne formule
pas de solution, au mieux une
hypothèse. Il se concentre avec
bienveillance sur le développement de l'autonomie du coaché
et de sa prise de conscience pour
qu'il élabore lui-même et teste

les actions qui lui permettront de
faire évoluer la situation, dans le
respect de ses valeurs et la juste
compréhension de ses objectifs et
de son environnement.
Développer une culture
coaching, l'un des leviers
de la performance à l'ère de
la transformation digitale.
Toutes les lignes de management
sont impactées par l'accélération
et par l'augmentation des incertitudes et de la complexité. Les
conflits entre l'espace-temps
humain et l'espace-temps numérique, le rétrécissement de l'unité
de temps, de lieu et d'action, la
priorité donnée aux compétences
comportementales du fait de la
volatilité des techniques et des
rôles, mais aussi le plus grand
nombre d'opportunités de développer ses talents et son réseau
produisent de plus en plus de
besoins de prise de hauteur, d'affirmation de ses valeurs et ses
aptitudes, de refonder le sens de
l'action, de développer ses différentes formes d'intelligence,
de construire la confiance qui
nourrit à la fois l'innovation et la
résilience, tout cela pour plus de
solidité personnelle, collective et
sociale, plus de performance. De
nombreuses entreprises l'ont bien
compris.

LA REVUE RH&M N°68 | JANVIER 2018 | P.27
Table des matières de la publication La revue RH&M - N°68 - Janvier 2018
