La revue RH&M - N°63 - Octobre 2016 - V2

aussi important de donner de la visibilité
pour des parcours qui deviennent plus
variés et sont parfois « individualisés ».
Les évolutions du monde du travail
vont s'accélérer
De nombreux chercheurs considèrent
que les évolutions actuelles du monde du
travail vont s'accélérer. Ainsi McKinsey
Global Institute envisage que l'intelligence artificielle va contribuer à une
transformation de la société « 10 fois
plus rapide et à une échelle multipliée
par 300, ce qui aura pour conséquence
un impact multiplié par 3 000 ». Une
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étude d'Oxford publiée en 2013 indique
que 47% des emplois aux Etats Unis seront avec un haut risque de substitution
par les ordinateurs et robots dans les 20
prochaines années. Cette transformation du monde du travail est en cours,
ce sont encore des signaux faibles. Un
patron de centre d'appels (gestion de la
relation client) considère que la robotisation pourra aider l'opérateur (en lui
suggérant des options, en donnant des
supports, en automatisant des tâches
tels que le paiement ou la collecte d'informations). La technologie viendra en
appui. Le déploiement de la robotisation
conduira à repenser les organisations et
les compétences.
L'organisation taylorienne, très hiérarchisée et encadrée par des processus
n'est plus adaptée aux enjeux économiques et aux aspirations professionnelles. Nos institutions et entreprises
sont encore trop verticales; il faut aller
vers plus d'horizontalité avec une économie circulaire et inclusive. Le talent
devient plus important que la position.
Celui qui détient la connaissance n'est
pas celui qui est en haut de la pyramide.
La diffusion des connaissances et les apprentissages se font avec plus d'horizontalité. Le mentoring n'est plus seulement
dans le sens du plus âgé au moins âgé
ou du manager vers le collaborateur. Le
« reverse mentoring » expérimenté par
plusieurs entreprises donne des résultats étonnants avec un renforcement de
la cohésion des équipes.
La valeur de l'usage devient plus impor-

tante que la propriété. Airbnb a une capitalisation boursière deux fois supérieure
à celle d'Accor Hotels, sans posséder de
chambres. Les entreprises en croissance
sont celles qui se focalisent sur l'usage.
Une partie de la production peut être
faite par un tiers, un robot ou parfois
avec le consommateur lui-même. La
place du salarié dans l'apport du service
ou la fabrication évolue. C'est une opportunité pour investir dans la relation
avec le client et dans le même temps de
donner plus de sens dans l'activité.
Les modèles d'évaluation de la performance et du potentiel doivent
être repensés
L'évaluation d'une performance par la
seule mesure de l'atteinte d'objectifs
comme le chiffre d'affaires ou une appréciation du seul hiérarchique n'est
plus pertinente et n'est plus acceptée.
Pour être en cohérence avec l'usage ou
la quête de sens, les objectifs peuvent
être sur de la satisfaction client, sur du
renouvellement d'achat, sur de la fréquentation (la question du flux devient
plus importante que le panier moyen
dans la distribution),... Pour un responsable d'équipe les critères peuvent être
la dimension qualité de vie au travail, le
travail collaboratif, le développement de
l'innovation, l'engagement des collaborateurs, .... Le modèle d'évaluation devra
correspondre à la vision stratégique. Ce
qui est fait à l'intérieur, se voit à l'extérieur. Ce que qui est porté en promesse
client doit être très proche de ce qui est
mesuré en interne. Les valeurs internes
doivent avoir une forte résonance avec le
service client. L'évaluation des comportements au regard de ces valeurs prend
alors tout son sens.
La question du potentiel est encore plus
compliquée. Normalement la mesure
se fait par rapport à des compétences
requises pour le poste au-dessus. Dans
une transformation aussi importante,
avec une ligne hiérarchique plus courte,
des référentiels de compétences qui évoluent, comment mesurer le potentiel ?
La solution peut s'inscrire dans une vi-

sion plus ouverte. Au lieu de raisonner
à la verticale, interrogeons-nous sur une
cartographie qui donne la possibilité
d'intégrer les deux dimensions. Ainsi,
avec une entrée par les compétences et
non pas par les postes de travail, il sera
plus facile de s'adapter aux changements
d'emploi. Il sera plus facile aussi de gérer des mobilités, de mettre en place des
formations qui réunissent sur une même
compétence des salariés d'horizon différent.
L'engagement des salariés est le
challenge d'aujourd'hui
L'enquête Gallup révèle que 87% des
salariés ne se sentent pas engagés dans
leur entreprise. Une personne sur 10
seulement s'affirme enthousiaste au travail. La France se situe au 18ème rang sur
19 pays européens sondés ! Cette étude
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citée par The Boson Project conduit les
auteurs à la conclusion qu'il faut ré-enchanter l'entreprise. « La première clé
de réenchantement du travail sera sûrement celle de la bienveillance: je rentre
dans une entreprise pour y être bien. »
Les organisations plus horizontales sont
une formidable occasion d'organiser
des solidarités, du travail collaboratif,
des expérimentations, des gestions de
projet... Le digital, les nouvelles technologies nous aident pour développer des
manières de travailler différentes, en
mode agile. La mesure de l'engagement
qui pouvait se faire tous les 2 ans ne correspond plus au rythme de l'entreprise et
au besoin de réactivité. il faut des outils
plus souples, avec une remontée rapide
d'informations simples et une adaptation permanente.

1. 2016 : Deloitte Millenial Survey « Winning over
the next generation of leaders »
2. 2016 : « Evolution du monde du travail » étude
réalisée par ADP en 2016 à partir d'enquêtes auprès
de 2000 personnes dans 13 pays
3. 2013: Carl Benedikt Frey et Michael Osborne
Oxford University
4. 2016: Le magicien de l'humain: turbulences et
renaissances de la fonction RH. The Boson Project
étude pour SAP SucessFactors

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