La revue RH&M - N°59 - Octobre 2015 - 50

CHRONIQUE DU LEADERSHIP

Formations au leadership :
indispensables préliminaires

connaissance des sciences sociales, à la fois
panoramique et pragmatique pour combiner
ouverture d'esprit théorique et pragmatisme
de l'action collective.

ans mon précédent article, je
plaidais pour que les dispositifs
de formation au « leadership »
s'affranchissent des visions
mécanistes et des préceptes univoques pour investir dans une connaissance
élaborée et contextualisée des dynamiques
sociales. Mais une telle connaissance ne va
pas de soi.
Au-delà de la volonté de bien faire, quel modus
operandi garantirait le succès d'un dispositif de
formation au leadership ? Sans même parler de
contenu, voici 4 séquences pour éviter que la
formation soit vécue comme une distraction ;

1 : De l'intention au diagnostic
Une formation au leadership peut être justifiée
par de mauvais prétextes tels que : « Tout le
monde en fait » ou « Ça serait bien pour motiver les troupes ». Dès lors qu'une formation
vise à influencer le comportement des acteurs
d'une organisation, un diagnostic digne de ce
nom devrait systématiquement être engagé.
Révéler la nature profonde d'un corps social son potentiel, sa complexité, ses relations de
pouvoir, ses niveaux d'engagements et ses attentes - exige des ressources, du temps et une
démarche structurée. Pour rendre compte des
subtilités et des facteurs qui sous-tendent l'action collective, il est indispensable de combiner
plusieurs méthodes (cf : sondage, questionnaire, enquête sociologique, focus-group).
Une telle approche permet notamment de dépasser les limites propres à chaque méthode.
2 : Du diagnostic au pronostic
Mais réussir un diagnostic ne suffit pas pour
faire des choix, fixer des priorités et in fine se
donner des objectifs de formation réalistes, cohérents et pourquoi pas innovants. La matière
brute obtenue doit être analysée, interprétée
et discutée pour que celle-ci se transforme
en un pronostic de formation. Pour cela, un
Groupe projet dédié doit réunir une diversité
de profils comprenant le dirigeant ou le DRH,
un représentant des grandes catégories de personnel et un conseil externe ayant une bonne

P.50 | OCTOBRE 2015 | LA REVUE RH&M N°59

Éric-Jean
GARCIA
Professeur affilié à
Sciences Po, directeur
de l'Executive Master
Trajectoires Dirigeants,
Maître de conférences
en Politique Générale
des RH

3 : Du pronostic au dispositif
Les objectifs de formation définis, il s'agit
maintenant de déterminer les modalités
d'exécution. Faut-il combiner des formations
courtes, l'apprentissage de solutions pratico-pratiques, élaborer un dispositif à long
terme ? Jusqu'où la question de l'employabilité
doit être prise en compte ? Faut-il privilégier
des formations intra, inter, certifiantes ou diplômantes ? Quels profils doivent avoir les
intervenants ? Faut-il développer un partenariat universitaire ? Comment tirer avantage du
digital ?
Puisque personne n'est omniscient pour répondre à ces questions et bien d'autres, il
convient de constituer cette fois-ci un Comité
de pilotage réunissant le chef de projet et le
conseil externe du groupe « pronostic » avec
des représentants de la direction, des RH et de
quelques futurs participants.
4 : Du dispositif à la communication
Trop souvent les formations au leadership sont
proposées aux participants avec un minimum
de justification tel que « Ça peut pas faire de
mal », « Ça peut toujours servir » ou « C'est
pas votre point fort ». Le terme même de
leadership est rarement explicité. Quant aux
objectifs de formation, ils sont volontiers vagues ou exaltés. Un réel effort de pédagogie
doit donc être entrepris pour justifier les choix
et persuader les participants de la pertinence
du dispositif de formation proposé. Quelle est
son but? Pourquoi l'organisation fait cet investissement ? Qu'en attend-elle en retour ? Que
pouvez-vous en attendre ?
Conclusion
Une formation au leadership ne s'achète pas
dans un catalogue ni auprès d'experts omniscients. En revanche, c'est une formidable
opportunité pour investir dans la connaissance
de son corps social.

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